समझें कि कौन निर्णय लेता है और किससे परामर्श किया जाता है

निरंकुश नेतृत्व का क्या अर्थ है?

प्रबंधन साहित्य में, निरंकुश नेतृत्व निर्णय लेने के एक ऐसे पैटर्न का वर्णन करता है: नेता अधिकांश निर्णय लेता है और दूसरों से उन्हें लागू करने की अपेक्षा करता है। OpenStax की 'Introduction to Business' निरंकुश नेताओं को निर्देशात्मक बताती है, जो अधीनस्थों से बहुत कम इनपुट लेते हैं और अक्सर विस्तृत निर्देश प्रदान करते हैं। यह लेबल यह दर्शाता है कि अधिकार और इनपुट को कैसे संभाला जाता है; यह अपने आप में यह नहीं बताता कि नेता सम्मानजनक, जानकार या प्रभावी है या नहीं।

मुख्य प्रश्न यह है कि अंतिम निर्णय किसका है। एक प्रबंधक चिंताओं को सुनते हुए भी स्पष्ट निर्देश दे सकता है, और एक टीम अंतिम अधिकार साझा किए बिना विकल्पों पर चर्चा कर सकती है। अपेक्षाओं को स्पष्ट करने के लिए, दोनों भागों को बताएं: निर्णय कौन लेता है, और टीम क्या इनपुट—यदि कोई हो—प्रदान कर सकती है।

कोई टीम केंद्रीकृत निर्णय का उपयोग कब कर सकती है?

एकल-व्यक्ति निर्णय किसी कार्य के लिए तब उपयुक्त हो सकता है जब टीम को एक जवाबदेह निर्णयकर्ता की आवश्यकता हो, निर्णय समय के प्रति संवेदनशील हो, या व्यापक प्राथमिकताओं को एकत्र करने की तुलना में एक सुसंगत प्रक्रिया अधिक मायने रखती हो। यह तब भी मदद कर सकता है जब प्रासंगिक जानकारी या ज़िम्मेदारी किसी एक भूमिका में केंद्रित हो। किसी विशेष निर्णय को केंद्रीकृत करने पर विचार करने के ये व्यावहारिक कारण हैं, न कि इस बात का प्रमाण कि किसी नेता को प्रत्येक निर्णय के लिए एक ही दृष्टिकोण का उपयोग करना चाहिए।

एक उपयोगी जांच यह देखना है कि क्या निर्णयकर्ता के पास पहले से उपलब्ध जानकारी के साथ निर्णय अच्छी तरह से लिया जा सकता है। Duke University का Vroom–Yetton मानकीय निर्णय मॉडल का शिक्षण सारांश निर्णय की गुणवत्ता और स्वीकृति को अलग-अलग विचारों के रूप में रेखांकित करता है। यह पूछता है कि क्या नेता के पास पर्याप्त जानकारी है और क्या कार्यान्वयन के लिए दूसरों की स्वीकृति आवश्यक है। यदि निर्णय टीम के सदस्यों के ज्ञान या सहयोग पर निर्भर करता है, तो उनका इनपुट आमंत्रित करने से निर्णय या उसकी स्वीकृति में सुधार हो सकता है, भले ही प्रबंधक के पास अधिकार बना रहे।

सीमित भागीदारी के क्या नुकसान हैं?

केंद्रीकृत निर्णय समन्वय को सरल बना सकते हैं: लोगों को पता होता है कि कौन निर्णय लेगा, और समूह को कार्रवाई करने से पहले सहमति तक पहुँचने की आवश्यकता नहीं होती है। विस्तृत निर्देश ज़िम्मेदारियों के बारे में अनिश्चितता को भी कम कर सकते हैं। ये लाभ इस बात पर निर्भर करते हैं कि निर्णयकर्ता के पास पर्याप्त जानकारी हो और वह निर्णय को स्पष्ट रूप से संप्रेषित करे।

इसका नुकसान यह है कि जो नेता शायद ही कभी इनपुट आमंत्रित करता है, वह काम करने वाले लोगों के पास मौजूद जानकारी से चूक सकता है। टीम के सदस्यों के पास उन निर्णयों को आकार देने के कम अवसर भी हो सकते हैं जो उन्हें प्रभावित करते हैं। OpenStax निरंकुश नेतृत्व की तुलना सहभागी नेतृत्व (participative leadership) से करता है, जहाँ प्रबंधक निर्णय लेने में साझेदारी करते हैं, मुद्दों और विकल्पों पर चर्चा को प्रोत्साहित करते हैं, और कर्मचारियों के विचारों पर ध्यान देते हैं। यह अंतर यह माने बिना कि एक ही शैली हर परिस्थिति में फिट बैठती है, भागीदारी के उतार-चढ़ाव को समझाने में मदद करता है।

परामर्श करना अकेले निर्णय लेने से किस प्रकार भिन्न है?

परामर्श का अर्थ है निर्णय लेने से पहले दूसरों से प्रासंगिक विचार पूछना। यह अनिवार्य रूप से अंतिम निर्णय उन्हें हस्तांतरित नहीं करता है। Vroom–Yetton मॉडल के अपने सारांश में, Duke बिना इनपुट के लिए गए एक निरंकुश निर्णय को एक परामर्शी प्रक्रिया से अलग करता है जिसमें नेता इनपुट मांगता है और फिर निर्णय लेता है। अकेले निर्णय लेने और निर्णय अधिकार को साझा करने या सौंपने के बीच यह एक व्यावहारिक मध्य विकल्प है।

व्यवस्था के बारे में स्पष्ट रहें। उदाहरण के लिए: "मैं आयोजन स्थल चुन रहा हूँ, और मैं बुधवार तक सुगमता और यात्रा के समय पर आपकी प्राथमिकताएँ जानना चाहूँगा।" यह सहकर्मियों को यह संकेत दिए बिना योगदान करने का एक निश्चित तरीका देता है कि समूह मतदान करेगा या आम सहमति पर पहुँचेगा। यदि उनकी प्रतिक्रिया निर्णय को प्रभावित नहीं कर सकती है, तो इसे स्पष्ट रूप से कहें और निर्णय के मानदंडों को समझाएं; राय ऐसे मांगना जैसे कि वे परिणाम को बदल सकती हैं, अपेक्षाओं को भ्रमित कर सकता है।

एक कम जोखिम वाला उदाहरण: टीम कार्यक्रम की योजना बनाना

मान लीजिए कि किसी प्रबंधक को एक अनौपचारिक टीम सभा के लिए एक कमरा आरक्षित करना है। तिथि और बजट पहले से तय हैं, और प्रबंधक बुकिंग के लिए ज़िम्मेदार है। आयोजन स्थल के निर्णय को संभालने के तीन तरीकों पर विचार करें:

ये केवल उदाहरणात्मक विकल्प हैं, किसी अध्ययन के परिणाम नहीं। एक साधारण कमरा बुकिंग के लिए, अकेले निर्णय लेना उचित हो सकता है यदि आवश्यकताएं स्पष्ट हों और प्रबंधक के पास आवश्यक जानकारी हो। परामर्श अधिक उपयोगी हो सकता है यदि सहकर्मियों को पहुँच संबंधी ज़रूरतों, परिवहन बाधाओं, या शेड्यूलिंग टकरावों के बारे में पता हो जिन्हें प्रबंधक नज़रअंदाज़ कर सकता है। निर्णय को साझा करना उस समूह के अनुकूल हो सकता है जो संयुक्त रूप से चुनी गई योजना को महत्व देता है और जिसके पास इस पर चर्चा करने का समय है।

एक छोटा सा निर्णय भी इस बात को प्रभावित कर सकता है कि लोग भाग ले सकते हैं या नहीं। बाधाओं के बारे में एक संक्षिप्त अनुरोध प्रक्रिया को छोटा रखते हुए भी एक व्यावहारिक मुद्दे को सामने ला सकता है। उपयोगी निर्णय सहायता अमूर्त रूप में "निरंकुश या सहभागी?" नहीं है, बल्कि यह है: इस विकल्प के लिए क्या आवश्यक है, प्रासंगिक जानकारी किसके पास है, और इसे किसे लागू करना है?

भागीदारी का स्तर कैसे चुनें

निर्णय लेने से पहले, चार प्रश्नों पर विचार करें:

फिर टीम को बताएं कि आप किस प्रक्रिया का उपयोग कर रहे हैं: स्वतंत्र रूप से निर्णय लेना, अंतिम निर्णय से पहले परामर्श करना, या निर्णय को साझा करना। स्थिति बदलने पर दृष्टिकोण पर दोबारा विचार करें—उदाहरण के लिए, जब कोई निर्णय अपेक्षा से अधिक लोगों को प्रभावित करता है या निर्णय लेने वाले व्यक्ति के पास महत्वपूर्ण जानकारी का अभाव होता है। मुख्य बात अधिकार और भागीदारी को समझने योग्य बनाना है, और मौजूदा कार्य के लिए जानबूझकर उनका उपयोग करना है।

स्रोत और दायरा

मूल कमरा-बुकिंग तुलना ज़बरदस्ती का समर्थन किए बिना अधिकार और इनपुट को दृश्यमान बनाती है। सूचीबद्ध स्रोत नामित शब्दों या उद्धृत मार्गदर्शन का समर्थन करते हैं; उदाहरण और अभ्यास मूल संपादकीय अनुप्रयोग हैं।

इस विषय को आगे पढ़ें