परियोजना में खराब संचार का समाधान कैसे करें: छूटी हुई जानकारी, गलतफहमियों और देरी के मूल कारणों की पहचान करें

घटना की व्याख्या करने से पहले उसे स्थिर (फ्रीज) करें

अपेक्षित कार्रवाई, वास्तविक कार्रवाई और वह बिंदु जहाँ वे भिन्न थीं, उसे लिखें। मूल संदेश और उसके द्वारा संदर्भित दस्तावेज़ के संस्करण को संभाल कर रखें; आज की सुधारी गई फ़ाइल यह नहीं दिखा सकती कि कल किसी सहकर्मी ने क्या देखा था। किसी अज्ञात समय को स्मृति से भरने के बजाय उसे अज्ञात के रूप में दर्ज करें। यदि लोग घटनाओं को अलग-अलग तरीके से याद करते हैं, तो दोनों विवरणों को दिनांकित अभिलेखों के साथ रखें। संबंधित कार्य के बारे में पूछें, न कि इस बारे में कि कोई व्यक्ति आम तौर पर चौकस रहता है या नहीं। असंबंधित शिकायतों के संग्रह की तुलना में एक छोटी, सीमित घटना को सत्यापित करना आसान होता है।

पता लगाएं कि क्या आवश्यक जानकारी मौजूद थी

जांचें कि क्या प्रेषक को प्राप्तकर्ता द्वारा आवश्यकता पड़ने से पहले ही तथ्य ज्ञात था। यदि डिलीवरी तिथि पर अभी तक सहमति नहीं बनी थी, तो यह अंतर एक अनसुलझा निर्णय था, न कि किसी सहमत तिथि को साझा करने में विफलता। यदि तथ्य मौजूद था, तो उसके पहले दर्ज संस्करण और इसे प्राप्त करने के लिए अपेक्षित व्यक्ति का पता लगाएं। प्राप्तकर्ता सूची से छूटा हुआ नाम, दुर्गम अटैचमेंट और अनुपस्थित स्वीकृति शर्त अलग-अलग कमियां हैं। रे बोएडेकर का PMI लेख यह जानने पर जोर देता है कि किसे जानकारी की आवश्यकता है और कब पूछना या सूचित करना है; यह संदेश भेजने को हैंडऑफ़ पूरा करने के बराबर नहीं मानता है।

संस्करणों की तुलना करने के बाद ही अर्थों की तुलना करें

प्रत्येक प्रतिभागी से उस कार्रवाई का वर्णन करने के लिए कहें जो उनके विचार में मांगी गई थी। वस्तु, समय-सीमा, पूर्णता की शर्त और किसी भी निर्भरता की तुलना करें। उदाहरण के लिए, "गुरुवार को तैयार" का अर्थ एक व्यक्ति के लिए आंतरिक समीक्षा के लिए तैयार होना और दूसरे के लिए बाहरी रूप से भेजने के लिए तैयार होना हो सकता है। यह एक उदाहरणात्मक मामला है, किसी कंपनी का रिपोर्ट किया गया मामला नहीं। सबसे पहले यह सुनिश्चित करें कि दोनों लोगों ने वास्तव में एक जैसे शब्द देखे थे। दस्तावेज़ के अलग-अलग संस्करण व्याख्या संबंधी समस्या की ओर इशारा करने से पहले वितरण संबंधी समस्या की ओर इशारा करते हैं। APM का संचार मार्गदर्शन दर्शकों, संदेश, पद्धति और समय पर ध्यान देने का समर्थन करता है; घटना की समीक्षा पहचानती है कि इनमें से किसे यहाँ ध्यान देने की आवश्यकता है।

सब कुछ देर से हुआ कहने के बजाय प्रतीक्षा का पता लगाएं

जानकारी उपलब्ध होने का समय, इसे भेजे जाने का समय, इस तक पहुँचे जाने का समय और इसका उपयोग किए जाने का समय एक ही क्रम में रखें। इनकी तुलना आवश्यकता के सहमत समय से करें। एक त्वरित उत्तर भी काम के लिए बहुत देर से आ सकता है, जबकि अगले दिन का उत्तर किसी सहमत कार्यक्रम को पूरा कर सकता है। यदि कोई सहमत प्रतिक्रिया समय नहीं था, तो छूटी हुई प्रतिबद्धता गढ़ने के बजाय उस अनुपस्थिति को दर्ज करें। फिर जांचें कि क्या प्रतीक्षा में था: पहुंच, स्पष्टीकरण, विशेषज्ञ समीक्षा, उपलब्ध क्षमता या प्राधिकरण। अनुमोदन में देरी के लिए निर्णय की भूमिका के बारे में साक्ष्य की आवश्यकता होती है, न कि किसी के उत्तर देने की इच्छा के बारे में किसी अनुमान की।

एक विपरीत उदाहरण के आधार पर व्याख्या का परीक्षण करें

सुधार का चयन करने से पहले, पूछें कि आपकी व्याख्या को क्या गलत साबित करेगा। यदि सहकर्मी को वर्तमान फ़ाइल मिल गई थी और उसने अनुरोधित कार्रवाई का सटीक वर्णन किया था, तो अधिक अनुस्मारक शेष बाधा को दूर नहीं करेंगे। यदि किसी समीक्षक ने सलाह दी लेकिन परिवर्तन को मंजूरी नहीं दे सका, तो प्रतीक्षा अधिकार क्षेत्र से संबंधित हो सकती है। एटलसियन का DACI मार्गदर्शन योगदानकर्ताओं को निर्णय लेने वाले व्यक्ति से अलग करता है; टीम का मौजूदा प्राधिकार ही संदर्भ बना रहता है। केवल इस घटना की जांच करने के लिए DACI को थोपें नहीं। यह भी जांचें कि क्या एक आदर्श संदेश होने पर भी अनुपलब्ध सामग्री या कार्यभार के कारण अगला कार्य अवरुद्ध रहता।

एक समर्थित परिवर्तन के साथ समीक्षा समाप्त करें

पहले प्रमाणित व्यवधान, उसके परिणाम और उससे जुड़े सबसे छोटे सुधार का सारांश प्रस्तुत करें। किसी छूटे हुए प्राप्तकर्ता को उस विशिष्ट हैंडऑफ़ पर शामिल करने की आवश्यकता हो सकती है; एक अस्पष्ट पूर्णता शर्त के लिए दोनों पक्षों द्वारा सहमत एक ठोस उदाहरण की आवश्यकता हो सकती है। नाम बताएं कि सुधार कौन करेगा और उसी विफलता के लिए अगले तुलनीय हैंडऑफ़ का निरीक्षण करें। यदि साक्ष्य अपूर्ण हैं, तो बताएं कि अभी भी क्या जांचा जाना बाकी है। यह समीक्षा एक समर्थित व्याख्या और एक परीक्षण योग्य समायोजन के साथ समाप्त होती है। पूरी सूचना-साझाकरण या वृद्धि (एस्केलेशन) प्रक्रिया को डिज़ाइन करना एक अलग कार्य है, और इसका पालन केवल तभी किया जाना चाहिए जब बार-बार होने वाली घटनाएं व्यापक आवश्यकता को दर्शाती हों।

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