Odróżnij uzgodnioną nagrodę od zwykłego podziękowania

Przywództwo transakcyjne opisuje zarządzanie przez lidera niezbędnymi wymianami między członkami zespołu i z nimi. Termin ten jest często omawiany w zestawieniu z przywództwem transformacyjnym, które kładzie nacisk na zmianę szerszej wizji lub jej współtworzenie. W omówieniu przywództwa transakcyjnego w Springer’s Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance Wallace Swan przedstawia je jako zarządzanie tymi wymianami przy jednoczesnym utrzymywaniu struktur organizacyjnych.

W tym ujęciu nagroda warunkowa czyni wymianę jawną: lider wyjaśnia cel lub standard wykonania, a członek zespołu otrzymuje wcześniej uzgodnioną reakcję po spełnieniu standardu. Reakcją może być nagroda materialna, ale także uznanie lub inna istotna korzyść uzgodniona przez zespół. Nie chodzi o to, że każde zadanie wymaga nagrody. Chodzi o powiązanie oczekiwania z jego realizacją.

Termin ten ma swoją historię w badaniach nad przywództwem. Leadership and Performance Beyond Expectations Bernarda Bassa (1985) to jedna z fundamentalnych prac w tej dziedzinie; katalog Internet Archive podaje informacje o książce i jej publikacji. Późniejsze badania nadal analizowały przywództwo transakcyjne i transformacyjne jako odrębne, mierzalne zachowania. Na przykład metaanaliza Judge’a i Piccolo z 2004 roku porównywała ich związki z wynikami przywództwa w poprzednich badaniach. Prace te stanowią kontekst badawczy dla tego terminu; nie dowodzą, że każdy układ nagród sprawdzi się w każdym zespole.

Wdzięczność można wyrazić spontanicznie: „Dziękuję, że zostałeś, żeby ustawić krzesła w stos”. Nagroda warunkowa opiera się na wcześniej uzgodnionym oczekiwaniu: „Jeśli do czwartku skończysz inwentaryzację materiałów, docenimy tę pracę podczas odprawy wolontariuszy, zgodnie z ustaleniami”. Pierwsza wypowiedź wyraża wdzięczność po wykonaniu działania. Druga z góry włącza określoną reakcję do zrozumiałej wymiany.

Różnica dotyczy struktury, a nie szczerości. Lider może szczerze wyrażać wdzięczność, stosując nagrodę warunkową, a wdzięczność nie musi przeradzać się w transakcję. Zwykłej uprzejmości, podziękowań i szacunku nie należy uzależniać od osiągnięcia celu. Jeśli każde miłe słowo traktuje się jak zapłatę, relacja może sprawiać wrażenie wyrachowanej, a codzienne zaangażowanie może pozostać niezauważone.

Wyobraźmy sobie, że grupa sąsiedzka przygotowuje bezpłatną sobotnią kawiarnię naprawczą. Koordynator potrzebuje wolontariusza, który uporządkuje przekazane narzędzia i przed spotkaniem planistycznym sporządzi listę brakujących materiałów.

Przykład możliwego do realizacji porozumienia o nagrodzie warunkowej: „Czy możesz do środy po południu sporządzić inwentaryzację narzędzi, korzystając ze wspólnej listy kontrolnej? Jeśli będzie gotowa na czas, podczas czwartkowego spotkania wolontariuszy podkreślę Twój wkład w koordynację, a Ty wybierzesz jedną z dwóch preferowanych zmian przy przygotowaniu wydarzenia”. Zadanie, termin, standard wykonania i reakcja są jasno określone. Wolontariusz może się zgodzić, zaproponować inny termin lub odmówić. Uznanie i możliwość wyboru preferowanej zmiany to przykładowe możliwości, a nie zalecany schemat; odpowiednia reakcja zależy od tego, co grupa może zaoferować i co ceni wolontariusz.

Jeśli inwentaryzacja okaże się bardziej czasochłonna, bo darowizny dotrą z opóźnieniem, koordynator powinien wrócić do ustaleń, zamiast traktować pierwotny termin jako sprawdzian charakteru. Chodzi o to, by praca i wywiązanie się ze zobowiązań były przewidywalne. W pracy wolontariackiej, w której ludzie poświęcają czas bez wynagrodzenia, uzgodniona forma uznania lub możliwość wyboru może być bardziej odpowiednia niż zachęta finansowa. To praktyczny osąd w ramach tego przykładu, a nie dowód, że jeden rodzaj nagrody zawsze sprawdza się najlepiej.

Poniższa sekwencja to praktyczne zastosowanie koncepcji wymiany, a nie odrębny, przetestowany model przywództwa. Ma sprawić, że oczekiwania i uznanie będą zrozumiałe dla obu stron.

Jasne porozumienie może ułatwić koordynację ograniczonego zakresu pracy, ale nie sprawi, że niejasne, niemożliwe lub współzależne cele staną się sprawiedliwe. Wolontariusz może nie mieć wpływu na to, czy inna grupa dostarczy materiały na czas; koordynator powinien unikać uzależniania uznania od takiego wyniku. Jeśli zadanie zależy od wspólnego wysiłku, należy precyzyjnie określić wkład danej osoby albo uzgodnić cel dla całego zespołu.

Nagrody mogą też zawężać uwagę, jeśli zespół uzna, że mierzony rezultat jest całym celem pracy. W przykładzie kawiarni naprawczej liczba zinwentaryzowanych narzędzi nie pokaże, czy lista jest użyteczna, czy zauważono kwestie bezpieczeństwa ani czy wolontariusz nie został nadmiernie obciążony. Połącz mierzalne oczekiwanie z rozsądnym standardem jakości i możliwością zgłaszania obaw.

Wreszcie nagroda nie powinna stać się formą nacisku ani osobistej oceny. Ludzie muszą mieć realną możliwość negocjowania, proszenia o pomoc lub odmowy przyjęcia zadania. Publiczne uznanie powinno odpowiadać preferencjom odbiorcy; niektórzy wolą podziękowanie na osobności. Jeśli porozumienie nie zostanie zrealizowane, omów praktyczne przyczyny i dalsze kroki, nie nazywając danej osoby leniwą ani niezaangażowaną. Te zabezpieczenia wynikają ze sprawiedliwego stosowania wymiany: porozumienie pomaga w koordynacji tylko wtedy, gdy oczekiwania są jasne, możliwe do spełnienia i swobodnie uzgodnione.

Zanim powiążesz cel z uznaniem lub inną nagrodą, zapytaj: Czy dana osoba ma wpływ na wynik? Czy obie strony zgadzają się, co oznacza wykonanie zadania i jaki jest termin? Czy obiecana reakcja jest możliwa i pożądana? Czy można omówić zmianę okoliczności bez obwiniania lub karania? Jeśli odpowiedzi są jasne, nagroda warunkowa zapewnia prostą strukturę koordynacji konkretnego zadania. Jeśli nie, doprecyzuj zadanie lub wyraź zwykłe uznanie, nie zmieniając go w umowę.

Oryginalny przykład porozumienia dotyczącego kawiarni naprawczej zestawia zaplanowaną wymianę ze spontanicznym wyrażaniem uznania. Wymienione źródła potwierdzają wskazane terminy lub przywołane wytyczne; przykłady i ćwiczenia to oryginalne zastosowania redakcyjne.