Fahami siapa yang membuat keputusan dan siapa yang dirunding

Dalam penulisan pengurusan, kepimpinan autokratik menerangkan corak membuat keputusan: pemimpin membuat kebanyakan keputusan dan mengharapkan orang lain melaksanakannya. Introduction to Business oleh OpenStax menggambarkan pemimpin autokratik sebagai pemimpin yang memberikan arahan, membenarkan sedikit input daripada orang bawahan dan sering memberikan arahan terperinci. Istilah ini menerangkan cara kuasa dan input dikendalikan; istilah ini sendiri tidak memberitahu anda sama ada pemimpin itu menghormati orang lain, berpengetahuan atau berkesan.

Soalan utamanya ialah siapa yang mempunyai kata putus. Pengurus boleh memberikan arahan yang jelas sambil mendengar kebimbangan, dan pasukan boleh membincangkan pilihan tanpa berkongsi kuasa membuat keputusan akhir. Untuk menjelaskan jangkaan, nyatakan kedua-dua perkara: siapa yang membuat keputusan dan input yang boleh diberikan oleh pasukan, jika ada.

Keputusan oleh seorang individu mungkin sesuai untuk sesuatu tugas apabila pasukan memerlukan seorang pembuat keputusan yang bertanggungjawab, pilihan perlu dibuat segera atau prosedur yang konsisten lebih penting daripada mengumpulkan pilihan ramai. Pendekatan ini juga boleh membantu apabila maklumat atau tanggungjawab yang berkaitan tertumpu pada satu peranan. Ini ialah sebab praktikal untuk mempertimbangkan pemusatan sesuatu keputusan tertentu, bukannya bukti bahawa pemimpin patut menggunakan pendekatan yang sama bagi setiap keputusan.

Satu semakan yang berguna ialah sama ada keputusan itu boleh dibuat dengan baik berdasarkan maklumat yang sudah tersedia kepada pembuat keputusan. Ringkasan pengajaran Duke University tentang model keputusan normatif Vroom–Yetton mengetengahkan kualiti keputusan dan penerimaan sebagai pertimbangan yang berasingan. Ringkasan itu bertanya sama ada pemimpin mempunyai maklumat yang mencukupi dan sama ada penerimaan orang lain diperlukan untuk pelaksanaan. Jika pilihan itu bergantung pada pengetahuan atau kerjasama ahli pasukan, mendapatkan input mereka mungkin meningkatkan mutu keputusan atau penerimaannya, walaupun pengurus mengekalkan kuasa membuat keputusan.

Keputusan berpusat boleh memudahkan penyelarasan: orang tahu siapa yang akan membuat keputusan, dan kumpulan tidak perlu mencapai persetujuan sebelum bertindak. Arahan terperinci juga boleh mengurangkan ketidakpastian tentang tanggungjawab. Manfaat ini bergantung pada sama ada pembuat keputusan mempunyai maklumat yang mencukupi dan menyampaikan keputusan dengan jelas.

Kosnya ialah pemimpin yang jarang meminta input mungkin terlepas maklumat yang diketahui oleh orang yang melakukan kerja itu. Ahli pasukan juga mungkin kurang berpeluang membentuk keputusan yang memberi kesan kepada mereka. OpenStax membezakan kepimpinan autokratik daripada kepimpinan partisipatif, yang mana pengurus berkongsi pembuatan keputusan, menggalakkan perbincangan tentang isu dan pilihan alternatif, serta mengambil kira idea pekerja. Perbezaan ini membantu menjelaskan pertukaran berkaitan penglibatan tanpa mengandaikan satu gaya sesuai untuk setiap keadaan.

Perundingan bermaksud meminta pandangan orang lain yang berkaitan sebelum membuat keputusan. Ini tidak semestinya memindahkan keputusan akhir kepada mereka. Dalam ringkasannya tentang model Vroom–Yetton, Duke membezakan pilihan autokratik yang dibuat tanpa input daripada proses perundingan yang mana pemimpin meminta input, kemudian membuat keputusan. Ini ialah pilihan pertengahan yang praktikal antara membuat keputusan sendiri dengan berkongsi atau mewakilkan kuasa membuat keputusan.

Jelaskan aturan itu dengan terus terang. Contohnya: “Saya akan memilih tempat acara, dan saya ingin tahu pilihan anda tentang kebolehcapaian serta masa perjalanan sebelum hari Rabu.” Ini memberikan cara yang jelas kepada rakan sekerja untuk menyumbang tanpa membayangkan bahawa kumpulan akan mengundi atau mencapai kata sepakat. Jika maklum balas mereka tidak boleh mempengaruhi pilihan, nyatakan dengan jelas dan terangkan kriteria keputusan; meminta pendapat seolah-olah pendapat itu boleh mengubah hasilnya boleh mengelirukan jangkaan.

Katakan seorang pengurus perlu menempah bilik untuk perjumpaan santai pasukan. Tarikh dan bajet sudah ditetapkan, dan pengurus bertanggungjawab membuat tempahan. Pertimbangkan tiga cara mengendalikan pilihan tempat:

Ini ialah pilihan ilustrasi, bukannya hasil kajian. Untuk tempahan bilik yang mudah, membuat keputusan sendiri mungkin munasabah jika keperluannya jelas dan pengurus mempunyai maklumat yang diperlukan. Perundingan mungkin lebih berguna jika rakan sekerja mengetahui keperluan akses, kekangan pengangkutan atau konflik jadual yang mungkin terlepas pandang oleh pengurus. Berkongsi pilihan mungkin sesuai untuk kumpulan yang menghargai rancangan yang dipilih bersama dan mempunyai masa untuk membincangkannya.

Keputusan kecil pun boleh mempengaruhi sama ada orang dapat menyertai acara. Permintaan ringkas tentang kekangan boleh mendedahkan isu praktikal sambil mengekalkan proses yang singkat. Alat bantu membuat keputusan yang berguna bukanlah soalan “autokratik atau partisipatif?” secara umum, tetapi: apakah yang diperlukan oleh pilihan ini, siapa yang mempunyai maklumat berkaitan dan siapa yang perlu melaksanakannya?

Sebelum membuat keputusan, pertimbangkan empat soalan berikut:

Kemudian beritahu pasukan proses yang anda gunakan: membuat keputusan sendiri, berunding sebelum membuat keputusan akhir atau berkongsi keputusan. Tinjau semula pendekatan itu apabila keadaan berubah—contohnya, apabila pilihan memberi kesan kepada lebih ramai orang daripada yang dijangka atau orang yang membuat keputusan tidak mempunyai maklumat penting. Tujuannya ialah menjadikan kuasa dan penglibatan mudah difahami serta menggunakannya dengan sengaja untuk tugas yang sedang dilakukan.

Perbandingan tempahan bilik yang asli menjadikan kuasa dan input jelas tanpa menyokong paksaan. Sumber yang disenaraikan menyokong istilah yang dinamakan atau panduan yang dipetik; contoh dan latihan ialah aplikasi editorial yang asli.