Proje ekibi çatışmaları nasıl yönetilir: Karşıt pozisyonlardan sorun çözmeye geri dönüş
Bir proje ekibi nelerin teslim edilebileceği konusunda tartışmaya girdiğinde, kimseden taviz vermesini istemeden önce mevcut anlaşmaya geri dönün. Taahhüt edilen sonucu, tarihi, uygun insan kaynağını ve tartışmalı tahminin arkasındaki dayanağı belirleyin. Ardından, araştırılması gereken bir soru ile yetkili bir karar gerektiren bir seçim arasındaki farkı netleştirin. “Birlikte daha iyi çalışalım” çağrısı, eksik olan kapasiteyi yaratamaz.\n\nBu yaklaşım, anlaşmazlık fiili bir proje taahhüdünü etkilediğinde faydalıdır. Kişinin karakterini değil, değişmesi gereken işi hedef alır. Sonuç; revize edilmiş bir kapsam, farklı bir iş sıralaması ya da altı doldurulamayan bir değişikliğin net şekilde reddedilmesi olabilir; iki başlangıç talebinin orta noktası olmak zorunda değildir.
Tartışılan değişikliği mevcut taahhütle yan yana koyun
Dahili bir çalıştay için demo hazırlayan küçük bir ekip hayal edin. Üzerinde anlaşılan demo üç fonksiyonu kapsamaktadır. Şimdi birisi dördüncü bir fonksiyon talep ederken, demoyu hazırlayan kişi mevcut inceleme süresinin tamamen yok olacağını söylemektedir. Bu açıklayıcı bir örnektir. Tutumları tartışmadan önce, mevcut kapsamı ve kabul edilen çalıştay tarihini netleştirin. Yeni fonksiyonun daha önce taahhüt edilip edilmediğini veya gerçekten yeni bir talep olup olmadığını kontrol edin.
Farkı sade bir dille kaydedin: fazladan bir fonksiyon, gerektirdiği görünen iş ve etkileyebileceği inceleme faaliyeti. Doğrulanmamış bir tahmini bir gerçekmiş gibi sunmayın. İki kişi kapsamın farklı sürümlerini kullanıyorsa, bir çözüm müzakeresine girmeden önce hangi sürümün geçerli olduğunu netleştirin. Aksi takdirde, aslında farklı teslimatlar planlarken sadece sarf edilecek çaba konusunda anlaşmazlığa düşmüş gibi görünebilirler.
Her bir pozisyonun hangi proje koşulunu koruduğunu sorun
“Şimdi dahil edelim” talebi bir çalıştay hedefini koruyor olabilir; “dışarıda bırakalım” ise zorunlu bir inceleme sürecini koruyor olabilir. Katılımcıların neleri görebilmesi veya yapabilmesi gerektiğini ve hangi kontrollerin yapılmasının zorunlu olduğunu sorun. Daha etkileyici bir demo tercihi, doğrulanmış bir katılımcı ihtiyacından farklıdır. Bir şeyin çok uzun süreceğine dair genel bir korku ile tanımlanmış görevlere dayalı bir tahmin aynı şey değildir.
Harvard Müzakere Programı (PON), beyan edilen pozisyonlar ile altta yatan çıkarları birbirinden ayırır ve nesnel standartların kullanılmasını önerir. Buradaki durumda bu ilkeyi, projenin kendi üzerinde anlaşılan sonucuna ve verilerine uygulayın. Birinin niyetini tahmin etmeye çalışmayın ya da onlar adına ortak bir hedef belirlemeyin. Tanımınızın, korumaya çalıştıkları koşulu yansıtıp yansıtmadığını kendilerine doğrulatın.
Teknik belirsizliği kapsam kararından ayırın
Tartışılan konu mevcut bir bileşenin fazladan fonksiyonu destekleyip destekleyemeyeceği ise, sorumlu bir kişi, belirlenen bir süre ve gözlemlenebilir bir sonuç içeren sınırlı bir kontrol üzerinde anlaşın. Örneğin, önerilen özelliğin tamamını inşa etmek yerine yalnızca ilgili bileşeni doğrulayın. Bu seçeneği uygulanabilir kılacak bulgunun ne olacağına ve sonrasında hangi belirsizliklerin süreceğine önceden karar verin.
Ek işin mevcut süreyi aştığı herkes tarafından zaten biliniyorsa, daha fazla teknik tartışma yapmak hiçbir şeyi çözmeyebilir. Bu noktada seçim; kapsam, zamanlama veya kapasite ile ilgilidir. Benzer şekilde, başarıyla tamamlanan küçük bir kontrol, ek işin otomatik olarak onaylandığı anlamına gelmez. Yalnızca proje kararından sorumlu kişi için dayanak sağlar.
Aynı ayrım, hiç kimsenin ek bir talepte bulunmadığı durumlar için de geçerlidir. İki ekip arkadaşının, üzerinde önceden anlaşılmış bir sonucu elde etmek için farklı yöntemler önerdiğini varsayalım. Aynı girdi, çalışma koşulları ve kabul kriterleri hakkındaki varsayımlarını karşılaştırın. Her birinden, tercih ettikleri yaklaşımla çelişebilecek bir gözlem belirtmelerini isteyin. Sınırlı bir karşılaştırma, tahminlerden birinin bir bağımlılığı atladığını veya farklı bir koşulu temel aldığını ortaya çıkarabilir. Neyin kontrol edildiğini ve neyin bilinmezliğini koruduğunu kaydedin; bir yaklaşımı sırf onu savunan kişi daha kıdemli olduğu için seçmeyin.
Sonuçları tüm proje genelinde karşılaştırın
Gerçekten uygulanabilir olan seçenekleri değerlendirin: orijinal demoyu korumak, sahibi izin verirse mutabık kalınan bir fonksiyonu talep edilenle değiştirmek veya ek işi sonraki bir oturuma ertelemek. Her seçenek için etkilenen hazırlık süreçlerini, incelemeleri, materyalleri ve kişileri belirleyin. Görünüşte küçük bir değişiklik toplantı dışındaki biri için ek iş yaratabilir, bu nedenle onlar adına söz vermeden önce mutlaka o kişiye danışın.
Atlassian’ın Proje Ödünleşim Analizi (Project Trade-Off Analysis); kapsam, zaman, maliyet, kalite ve risk gibi değişkenleri inceleyerek hangilerinin daha esnek olduğunu sorgular. Ayrıca yeni bilgiler ortaya çıktıkça önceliklerin yeniden gözden geçirilmesini önerir. Tüm çalıştay formatını benimsemek zorunda kalmadan da bu sorulardan yararlanabilirsiniz. Başka bir değişkenin değiştirilmesi zor diye, yapılması gereken bir kontrol isteğe bağlı hale gelmez.
Anlaşmazlığı uygulanabilir bir kararla sonuçlandırın
Mevcut karar yetkisini kullanın. Mevcut taahhüdü, doğrulanmış bulguları, netleşmemiş varsayımları ve uygulanabilir seçeneklerin getireceği sonuçları ortaya koyun. Ekip çalıştay tarihini değiştiremiyorsa veya başka bir kişiyi görevlendiremiyorsa, bunu açıkça belirtin. Seçilen düzenlemeyi, değiştirilen her görevi kimin yerine getireceğini ve bunun hangi önceki talimatın yerini aldığını kayda geçirin. Etkilenen çalışma arkadaşlarının yeni düzenlemeye göre iş yapabileceğini teyit edin.
Müzakere ekiplerine dair bir PON değerlendirmesi, işle ilgili anlaşmazlıklar ile kişisel saldırıları birbirinden ayırır; buradaki bağlam, çatışmanın her zaman projeleri geliştirdiğini savunmaz. Tartışmanın bu taahhüt özelinde kalmasını sağlayın. Bir sonraki ilgili kontrolden sonra, seçilen düzenlemenin hedeflenen sonucu koruyup korumadığını ve herhangi bir varsayımın boşa çıkıp çıkmadığını inceleyin. Daha önceki konuşmayı bir kişinin güvenilirliğine dair nihai bir hüküm olarak görmek yerine, gerekirse o spesifik kararı tekrar değerlendirmeye açın.