Dowiedz się, kto podejmuje decyzje, a z kim się konsultuje

W tekstach o zarządzaniu autokratyczny styl przywództwa opisuje sposób podejmowania decyzji: lider podejmuje większość decyzji i oczekuje, że inni je wykonają. W podręczniku OpenStax „Introduction to Business” autokratycznych liderów opisano jako osoby wydające polecenia, które w niewielkim stopniu dopuszczają podwładnych do głosu i często przekazują szczegółowe instrukcje. To określenie opisuje sposób rozdzielania władzy i możliwości zabierania głosu; samo w sobie nie mówi, czy lider jest pełen szacunku, kompetentny lub skuteczny.

Kluczowe pytanie brzmi: kto ma ostateczny głos? Menedżer może jasno wyznaczać kierunek, a jednocześnie słuchać obaw, zaś zespół może omawiać możliwości bez współdzielenia ostatecznej władzy decyzyjnej. Aby jasno określić oczekiwania, wskaż obie kwestie: kto decyduje i jaki wkład, jeśli w ogóle, może wnieść zespół.

Decyzja jednej osoby może być odpowiednia, gdy zespół potrzebuje jednej osoby odpowiedzialnej za wybór, sprawa jest pilna lub spójna procedura jest ważniejsza niż zebranie szerokiego wachlarza preferencji. Może też pomóc, gdy istotne informacje lub odpowiedzialność skupiają się w jednej roli. To praktyczne powody, by rozważyć scentralizowanie konkretnej decyzji, a nie dowód na to, że lider powinien podejmować wszystkie decyzje w ten sam sposób.

Warto sprawdzić, czy osoba podejmująca decyzję ma już wystarczające informacje, by podjąć ją dobrze. W omówieniu normatywnego modelu decyzyjnego Vrooma i Yettona przygotowanym przez Duke University jako osobne kwestie wskazano jakość decyzji i jej akceptację. Należy zastanowić się, czy lider ma wystarczające informacje i czy wdrożenie wymaga akceptacji innych osób. Jeśli wybór zależy od wiedzy lub współpracy członków zespołu, zebranie ich opinii może poprawić decyzję lub zwiększyć jej akceptację, nawet gdy menedżer zachowuje władzę decyzyjną.

Scentralizowane decyzje mogą ułatwiać koordynację: wiadomo, kto podejmuje decyzję, a grupa nie musi uzgadniać stanowiska przed podjęciem działania. Szczegółowe wskazówki mogą też zmniejszyć niepewność co do zakresu odpowiedzialności. Korzyści te zależą od tego, czy osoba decyzyjna ma wystarczające informacje i jasno komunikuje decyzję.

Kosztem może być to, że lider, który rzadko prosi o opinie, przeoczy informacje posiadane przez osoby wykonujące daną pracę. Członkowie zespołu mogą mieć też mniej okazji do wpływania na dotyczące ich decyzje. OpenStax przeciwstawia autokratyczny styl przywództwa stylowi partycypacyjnemu, w którym menedżerowie dzielą się podejmowaniem decyzji, zachęcają do omawiania problemów i możliwych rozwiązań oraz uwzględniają pomysły pracowników. To rozróżnienie pomaga wyjaśnić kompromis związany z uczestnictwem, bez zakładania, że jeden styl sprawdza się w każdej sytuacji.

Konsultacja polega na zebraniu od innych osób istotnych opinii przed podjęciem decyzji. Nie musi oznaczać przekazania im ostatecznej decyzji. W omówieniu modelu Vrooma i Yettona Duke rozróżnia autokratyczną decyzję podejmowaną bez zasięgania opinii od procesu konsultacyjnego, w którym lider prosi o opinie, a następnie sam podejmuje decyzję. To praktyczna opcja pośrednia między samodzielnym decydowaniem a dzieleniem się władzą decyzyjną lub jej delegowaniem.

Jasno określ zasady. Na przykład: „Wybieram miejsce i proszę o informację do środy, jakie macie preferencje dotyczące dostępności i czasu dojazdu”. Dzięki temu współpracownicy wiedzą, jak mogą wnieść swój wkład, bez sugerowania, że grupa będzie głosować lub dążyć do konsensusu. Jeśli opinie nie mogą wpłynąć na wybór, powiedz to wprost i wyjaśnij kryteria decyzji; proszenie o opinie tak, jakby mogły zmienić wynik, może prowadzić do nieporozumień.

Załóżmy, że menedżer musi zarezerwować salę na nieformalne spotkanie zespołu. Termin i budżet są już ustalone, a za rezerwację odpowiada menedżer. Rozważmy trzy sposoby podjęcia decyzji o wyborze miejsca:

To przykładowe możliwości, a nie wyniki badania. W przypadku prostej rezerwacji sali samodzielna decyzja może być rozsądna, jeśli wymagania są jasne, a menedżer ma potrzebne informacje. Konsultacja może być bardziej przydatna, jeśli współpracownicy wiedzą o potrzebach związanych z dostępnością, ograniczeniach transportowych lub konfliktach w harmonogramie, które menedżer mógłby przeoczyć. Wspólny wybór może sprawdzić się w grupie, która chce razem wybrać plan i ma czas na jego omówienie.

Nawet drobna decyzja może wpłynąć na to, czy ludzie będą mogli wziąć udział. Krótkie pytanie o ograniczenia może ujawnić praktyczny problem, nie wydłużając procesu. Przydatne pytanie pomocnicze nie brzmi ogólnie „autokratycznie czy partycypacyjnie?”, lecz: czego wymaga ten wybór, kto ma istotne informacje i kto będzie musiał go zrealizować?

Przed podjęciem decyzji rozważ cztery kwestie:

Następnie poinformuj zespół o przyjętym procesie: podejmujesz decyzję samodzielnie, konsultujesz się przed jej ostatecznym podjęciem czy dzielisz się decyzją z zespołem. Wróć do tego podejścia, gdy sytuacja się zmieni, na przykład gdy wybór dotyczy większej liczby osób, niż się spodziewano, lub osobie decyzyjnej brakuje kluczowych informacji. Chodzi o to, by jasno określić władzę decyzyjną i udział zespołu oraz świadomie dostosować je do danego zadania.

Oryginalne porównanie dotyczące rezerwacji sali pokazuje sposób rozdzielania władzy decyzyjnej i udziału, nie popierając przymusu. Wymienione źródła potwierdzają przywołane terminy lub wskazówki; przykłady i ćwiczenia to autorskie zastosowania redakcyjne.