Jak liderzy powinni komunikować powody stojące za istotnymi kompromisami

Określ, czy rozmowa ma charakter konsultacji, ogłoszenia czy decyzji warunkowej. Jeśli kierunek został już ustalony, poproś o uwagi dotyczące wdrożenia, nie sugerując, że kierunek nadal podlega głosowaniu. Jeśli naprawdę szukasz opinii, nie przedstawiaj preferowanej opcji jako faktu dokonanego.

Rozważmy fikcyjny zespół planujący na ten sam dzień publiczną prezentację i wewnętrzne szkolenie. Lider przenosi szkolenie na kolejny tydzień. Jasne otwarcie może brzmieć: „Termin prezentacji pozostaje bez zmian; szkolenie przenosimy na przyszły tydzień. Dziś musimy ustalić przekazanie obowiązków i kwestie związane z obecnością”. W ten sposób przedstawiamy wynik i wskazujemy, jakie użyteczne działania pozostały do wykonania.

Przedstaw informacje, które rzeczywiście wpłynęły na wybór, podając ich źródło i datę. Co potwierdził organizator miejsca? Kto będzie dostępny w odpowiednim terminie? Jakie ustalenia przekazano już odwiedzającym? Oznacz szacunki jako szacunki. Stwierdzenie „Wszyscy są przeciążeni” jest zbyt nieprecyzyjne, by można je było zweryfikować.

Następnie wskaż kryterium, któremu nadano priorytet, i wyjaśnij, dlaczego ma ono zastosowanie w tej sytuacji. W tym przykładzie lider mógłby postawić na już ogłoszony termin publicznego wydarzenia, przyznając jednocześnie, że nauka wewnętrzna odbędzie się później. Materiały CCL dotyczące przewodzenia zmianom podkreślają, że należy wyjaśnić zarówno działanie, jak i jego powód. Oddzielenie dowodów od oceny to praktyczny sposób, w jaki ten artykuł pozwala prześledzić to wyjaśnienie.

Opisz opcje, które naprawdę brano pod uwagę. Nie wymyślaj ewidentnie słabej alternatywy, aby wybrany plan wydawał się nieunikniony. Wyjaśnij, dlaczego nie zdecydowano się na przeprowadzenie obu sesji razem ani na skrócenie szkolenia, wskazując w każdym przypadku brakujący warunek lub konkretny konflikt w harmonogramie.

Jeśli inna opcja mogłaby zadziałać w odmiennych warunkach, powiedz o tym. Dostępność drugiej sali mogłaby zmienić wybór następnym razem. Dzięki temu dyskusja skupia się na okolicznościach, a nie na przewidywaniach poszczególnych osób. Wskazówki Atlassian dotyczące kompromisów stanowią pomoc przy identyfikowaniu zmiennych projektowych; zastosowanie jakichś ram nie dowodzi, że konkretna decyzja jest słuszna.

Prośba o zrozumienie nie jest planem wdrożenia. Jeśli termin szkolenia się zmienia, wskaż, kto musi przeorganizować swój czas, kto wyśle aktualizację i kto zajmie się pracą zaplanowaną wcześniej na ten okres. W wyjaśnieniu uwzględnij też obowiązki lidera. Na przykład lider może skoordynować termin zastępczej sesji, zamiast pozostawiać każdego uczestnika z osobna z koniecznością poradzenia sobie ze zmianą.

Udostępnij wszystkim wspólne pisemne wyjaśnienie i osobny sposób omawiania indywidualnych ustaleń. Wspólna wersja zapewnia spójne uzasadnienie, a indywidualne rozmowy pozwalają uwzględnić różne okoliczności. Jeśli pewnych szczegółów nie można ujawnić, określ granice tego, co można podać, i potwierdź dostępne fakty. Nie ujawniaj informacji o innych osobach tylko po to, by ogłoszenie wyglądało na przejrzyste.

Rozróżniaj korekty faktów, przeszkody we wdrożeniu i odmienne preferencje. Sprawdź zgłoszony błąd faktyczny. Wskaż osobę odpowiedzialną za rozwiązanie problemu operacyjnego i termin odpowiedzi. Odnotuj odmienną preferencję, nie obiecując, że każda preferencja zmieni wynik. Zamiast wymagać natychmiastowego poparcia, zapytaj, jakich informacji może brakować.

Powiedz, jakie nowe informacje skłoniłyby do ponownego rozpatrzenia decyzji. Być może sala, która wcześniej była niedostępna, będzie już wolna albo warunki uczestnictwa okażą się inne niż te, które wynikały z pierwotnych danych. Ponowna ocena nie oznacza konieczności powtarzania głosowania każdego dnia. Dokumentacja decyzji Atlassian stanowi punkt odniesienia przy zapisywaniu odpowiedzialności i ostatecznego wyniku.

Następnie zachowaj zapis decyzji, najważniejszych dowodów, odrzuconych opcji, obowiązków związanych z wdrożeniem i terminu ponownej oceny. Jeśli coś się zmieni, wyjaśnij, co się zmieniło i jakie nowe informacje do tego doprowadziły. Nie zastępuj po cichu wcześniejszego komunikatu. Kieruj osoby, których dotyczy decyzja, do jednego aktualnego wyjaśnienia.

Aby sprawdzić, czy komunikat jest użyteczny, zapytaj współpracowników, co zrobią dalej, co pozostaje nierozstrzygnięte i z kim skontaktują się w sprawie błędu. Powtórzenie twoich słów nie jest miarą sukcesu. Podczas wdrażania lider nadal musi odpowiadać na pojawiające się pytania, aby deklarowane powody i rzeczywiste ustalenia pozostawały ze sobą zgodne.