Jak zarządzać konfliktami w zespole projektowym: od sprzecznych stanowisk do wspólnego rozwiązywania problemów
Gdy zespół projektowy spiera się o to, co można zrealizować, wróć do aktualnych ustaleń, zanim poprosisz kogokolwiek o kompromis. Określ obiecany rezultat, termin, dostępne osoby i dowody będące podstawą kwestionowanego oszacowania. Następnie rozróżnij pytanie wymagające sprawdzenia od wyboru wymagającego decyzji uprawnionej osoby. Prośba o „lepszą współpracę” nie zapewni brakujących zasobów.
To podejście przydaje się, gdy spór wpływa na konkretne zobowiązanie projektowe. Dotyczy zmian w pracy, a nie charakteru danej osoby. Rezultatem może być zmieniony zakres, inna kolejność działań albo jasna odmowa nieuzasadnionej zmiany; nie musi to być kompromis między dwoma początkowymi żądaniami.
Zestaw sporną zmianę z dotychczasowym zobowiązaniem
Wyobraź sobie mały zespół przygotowujący prezentację na wewnętrzne warsztaty. Uzgodniona prezentacja obejmuje trzy funkcje. Ktoś prosi teraz o dodanie czwartej, a osoba, która ją przygotowuje, mówi, że zabraknie czasu na dotychczasowy przegląd. To przykład poglądowy. Zanim porozmawiacie o nastawieniu, ustalcie aktualny zakres i zaakceptowany termin warsztatów. Sprawdźcie, czy nowa funkcja była już obiecana, czy jest rzeczywiście nową prośbą.
Opisz różnicę prostym językiem: jedna dodatkowa funkcja, praca, której prawdopodobnie wymaga, oraz przegląd, na który może wpłynąć. Nie przedstawiaj niezweryfikowanego oszacowania jako faktu. Jeśli dwie osoby korzystają z różnych wersji zakresu, ustalcie, która jest aktualna, zanim zaczniecie negocjować rozwiązanie. W przeciwnym razie może się wydawać, że spierają się o nakład pracy, choć w rzeczywistości planują różne rezultaty.
Zapytaj, jakie warunki projektowe każda ze stron chce zachować
„Dodajmy ją teraz” może wynikać z potrzeby realizacji celu warsztatów, a „zostawmy ją poza zakresem” może chronić konieczny przegląd. Zapytaj, co uczestnicy muszą móc zobaczyć lub zrobić i które kontrole nadal są wymagane. Preferencja dla bardziej efektownej prezentacji różni się od potwierdzonej potrzeby uczestników. Ogólna obawa, że coś zajmie zbyt dużo czasu, różni się od oszacowania opartego na określonych zadaniach.
Program Harvardu poświęcony negocjacjom odróżnia ukryte interesy od deklarowanych stanowisk i zaleca stosowanie obiektywnych kryteriów. Zastosuj tę zasadę do uzgodnionego rezultatu projektu i dowodów. Nie domyślaj się czyichś motywów ani nie deklaruj w imieniu innych wspólnego celu. Poproś ich o potwierdzenie, czy Twój opis oddaje warunek, który starają się zachować.
Oddziel niepewność techniczną od decyzji dotyczącej zakresu
Jeśli sporne pytanie brzmi, czy istniejący komponent może obsłużyć dodatkową funkcję, uzgodnij ograniczony test, określając osobę odpowiedzialną, czas i obserwowalny wynik. Można na przykład sprawdzić odpowiedni komponent zamiast budować całą proponowaną funkcję. Z góry ustalcie, jaki wynik oznaczałby, że rozwiązanie jest wykonalne, i jakie wątpliwości pozostaną po teście.
Jeśli wszyscy wiedzą już, że dodatkowa praca przekracza dostępny czas, dalsza dyskusja techniczna może niczego nie rozwiązać. Decyzja dotyczy zakresu, terminu lub zasobów. Podobnie pozytywny wynik niewielkiego testu nie oznacza automatycznej zgody na dodatkową pracę. Dostarcza jedynie dowodów osobie odpowiedzialnej za decyzje projektowe.
To samo rozróżnienie ma zastosowanie, gdy nikt nie zaproponował dodatkowych prac. Załóżmy, że dwoje członków zespołu proponuje różne sposoby osiągnięcia uzgodnionego rezultatu. Porównaj ich założenia dotyczące tych samych danych wejściowych, warunków działania i kryteriów akceptacji. Poproś każdą osobę o wskazanie jednej obserwacji, która mogłaby podważyć jej preferowane podejście. Ograniczone porównanie może ujawnić, że w jednym oszacowaniu pominięto zależność albo przyjęto inne warunki. Zapiszcie, co sprawdzono i co pozostaje niewiadome; nie wybierajcie podejścia tylko dlatego, że jego zwolennik ma wyższe stanowisko.
Porównaj konsekwencje dla całego projektu
Rozważ dostępne opcje: pozostawienie pierwotnej prezentacji, zastąpienie jednej uzgodnionej funkcji tą, o którą poproszono, jeśli osoba odpowiedzialna wyrazi zgodę, albo przeniesienie dodatkowych prac na późniejsze spotkanie. Dla każdej opcji określ, na co wpłynie w przygotowaniach, przeglądzie, materiałach i pracy poszczególnych osób. Pozornie niewielka zmiana może oznaczać pracę dla kogoś spoza spotkania, więc zapytaj tę osobę, zanim coś za nią obiecasz.
Analiza kompromisów projektowych Atlassian uwzględnia takie zmienne jak zakres, czas, koszt, jakość i ryzyko, a także pomaga określić, które z nich można zmienić. Zaleca również ponowne rozpatrzenie priorytetów po pojawieniu się nowych informacji. Możesz skorzystać z tych pytań bez stosowania całego formatu warsztatów. Wymagana kontrola nie staje się opcjonalna tylko dlatego, że trudno zmienić inną zmienną.
Zamknij spór decyzją, którą można wdrożyć
Skorzystaj z istniejących uprawnień decyzyjnych. Przedstaw aktualne zobowiązanie, potwierdzone ustalenia, nierozstrzygnięte założenia i konsekwencje dostępnych opcji. Jeśli zespół nie może zmienić terminu warsztatów ani przydzielić kolejnej osoby, powiedz to wprost. Zapisz wybrane rozwiązanie, kto wykona każde zmienione zadanie i które wcześniejsze polecenie ono zastępuje. Potwierdź, że zainteresowani współpracownicy mogą pracować zgodnie z nowymi ustaleniami.
Omówienie zespołów negocjacyjnych przygotowane przez PON odróżnia spory dotyczące zadania od ataków personalnych; jego kontekst nie dowodzi, że konflikt zawsze usprawnia projekty. Skupcie dyskusję na tym zobowiązaniu. Po kolejnym istotnym sprawdzeniu ustalcie, czy wybrane rozwiązanie pozwoliło zachować wymagany rezultat i czy któreś założenie okazało się błędne. W razie potrzeby ponownie rozpatrzcie konkretną decyzję, zamiast traktować wcześniejszą rozmowę jako trwałą ocenę czyjejś rzetelności.