Metode manajemen konflik yang umum: beralih dari posisi yang saling bertentangan menuju tujuan bersama
Sebelum meminta dua rekan kerja untuk berkompromi dan bertemu di tengah-tengah, cari tahu apa yang dilindungi oleh solusi pilihan mereka masing-masing. Apakah itu tanggal yang sudah dijanjikan, waktu yang dibutuhkan untuk pemeriksaan, ketersediaan staf yang terbatas, atau pemahaman yang berbeda tentang hasilnya? Tujuan bersama adalah hasil yang dapat dikenali dan dinilai oleh kedua belah pihak. Sekadar sepakat untuk berhenti berdebat tidak memberi tahu mereka cara menyelesaikan pekerjaan tersebut.\n\nMemperjelas fakta, mengembangkan opsi bersama-sama, membuat kompromi terbatas, berhenti sejenak untuk mencari informasi, dan melibatkan fasilitator, semuanya dapat bermanfaat. Pilihlah sesuai dengan apa yang belum ada dalam perselisihan ini. Hindari mengkategorikan diri Anda atau rekan kerja ke dalam “tipe konflik” yang kaku. Percakapan yang bermanfaat dapat berakhir dengan kesepakatan, atau dengan rencana yang jelas untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan sebelum mengambil keputusan.
Pisahkan peristiwa dari penilaian terhadap seseorang
“Anda selalu mengubah persyaratan” mencampurkan penilaian dengan peristiwa yang berpotensi untuk ditindaklanjuti. Persempit masalahnya ke kejadian kali ini: persyaratan mana yang berubah, kapan perubahannya terjadi, dan komitmen terkonfirmasi mana yang terpengaruh oleh hal tersebut? Jika setiap tim memiliki versi yang berbeda, verifikasi catatan saat ini sebelum menegosiasikan konsesi berdasarkan fakta-fakta yang belum pasti.
Demikian pula, “Kita harus meluncurkannya hari ini” adalah sebuah posisi, bukan penjelasan yang lengkap. Program on Negotiation di Harvard menjelaskan tentang memisahkan orang dari masalah dan memeriksa kepentingan di balik posisi. Perbedaan tersebut memberi Anda arah untuk mengajukan pertanyaan. Sekadar menyusun ulang kalimat perselisihan tidak serta-merta menghasilkan kesepakatan.
Temukan kondisi yang perlu dipertahankan oleh masing-masing pihak
Pertimbangkan sebuah skenario ilustratif: salah satu rekan kerja menginginkan demonstrasi pada hari Jumat; rekan kerja lainnya mengatakan materi lengkap baru akan siap pada hari Senin. Orang pertama mungkin sudah mengundang peserta, atau mungkin memang lebih menyukai hari Jumat. Orang kedua mungkin membutuhkan waktu pemeriksaan yang penting, atau mungkin masih menunggu masukan yang belum dikonfirmasi. Tanyakan apa yang sudah pasti sebelum berasumsi bahwa salah satu dari tuntutan tersebut tidak dapat dinegosiasikan.
Pertanyaan yang berguna antara lain: “Komitmen apa yang ada di balik tanggal tersebut?” dan “Bagian mana yang dapat diubah, dan bagian mana yang memerlukan persetujuan orang lain?” Kemudian rangkum apa yang Anda dengar dan berikan kesempatan untuk koreksi. Rangkuman yang akurat tidak memerlukan persetujuan. Rangkuman tersebut memastikan bahwa kedua orang sedang mendiskusikan batasan yang sama.
Panduan eskalasi Atlassian juga meminta para pihak untuk menjelaskan opsi satu sama lain secara akurat. Hindari langsung menindaklanjuti rangkuman dengan tuntutan lain yang disamarkan sebagai bentuk pemahaman. Berikan ruang bagi orang lain untuk mengoreksi deskripsi tersebut sebelum mengevaluasi berbagai alternatif.
Jadikan tujuan bersama berguna untuk menentukan pilihan
“Membuat proyek sukses” terlalu luas untuk membandingkan hari Jumat dengan hari Senin. Usulan hasil yang lebih berguna mungkin berupa: “Peserta menerima demonstrasi dengan cakupan yang jelas, menggunakan materi yang telah diperiksa, berdasarkan pengaturan yang telah kita konfirmasikan dengan mereka.” Tanyakan kepada kedua belah pihak apakah pernyataan tersebut melindungi kondisi penting mereka. Jangan mengumumkan kesepakatan atas nama mereka.
Bedakan antara komitmen pasti, preferensi, dan hal-hal yang belum diketahui. Tanggal undangan yang sudah dikonfirmasi, perkiraan kehadiran yang belum diverifikasi, dan cakupan presentasi yang dapat disesuaikan tidak boleh semuanya dicap sebagai persyaratan yang tidak dapat diubah. Tujuan bersama harus membantu mengevaluasi opsi, alih-alih menjadi alasan bagi satu orang untuk menanggung beban kerja tambahan yang tidak terbatas.
Sesuaikan metode dengan bagian yang hilang
Jika perselisihan menyangkut versi atau definisi, perjelas faktanya terlebih dahulu. Jika kondisinya sudah dipahami tetapi pendekatannya berbeda, kembangkan opsi bersama-sama. Pertimbangkan apakah cakupan, urutan, atau tahapan penyampaian dapat diubah. Untuk setiap kemungkinan, sebutkan apa yang dipenuhinya, apa yang dikorbankan, siapa yang akan mengerjakan pekerjaan tersebut, dan siapa yang dapat menyetujui komitmen tersebut.
Dalam contoh demonstrasi, menampilkan materi yang sudah diperiksa saja pada awalnya bisa menjadi sebuah opsi. Hal ini tetap menjadi opsi hanya jika kebutuhan audiens dan persyaratan organisasi memungkinkannya. Kompromi terbatas adalah hal yang masuk akal ketika kedua belah pihak secara eksplisit menerima konsekuensi kompromi tersebut. Memilih tanggal di tengah-tengah antara dua usulan tidak serta-merta menciptakan waktu secara ajaib untuk pemeriksaan yang diperlukan.
Ketika suatu keputusan bergantung pada informasi yang belum ada, berhentilah sejenak dengan pertanyaan spesifik, penanggung jawab, dan tenggat waktu untuk kembali membahasnya. Berhenti sejenak dengan rincian seperti itu berbeda dengan membiarkan perselisihan berlarut-larut tanpa penyelesaian.
Perjelas peran pihak ketiga
Jika diskusi berulang kali berputar di sekitar pernyataan yang sama, pertimbangkan untuk mengundang orang yang tepat guna memfasilitasinya. Ombuds Office di Columbia University membedakan antara menjajaki opsi dan memfasilitasi percakapan informal dengan membuat keputusan manajemen. Hal tersebut memberikan perbedaan peran yang berguna; ini tidak berarti bahwa setiap tempat kerja memiliki kantor, wewenang, atau pengaturan kerahasiaan yang sama.
Periksa apakah Anda memerlukan bantuan untuk memandu jalannya diskusi atau seseorang yang berwenang untuk mengambil keputusan. Prosedur perselisihan biasa juga tidak boleh mengecilkan perilaku yang seharusnya masuk ke dalam proses pelaporan resmi organisasi. Metode dalam artikel ini ditujukan untuk koordinasi kerja sehari-hari, bukan kewajiban untuk menegosiasikan setiap jenis masalah secara tertutup.
Ubah kesepakatan menjadi pengaturan yang dapat ditinjau kembali
Catat pilihan, tanggung jawab, linimasa, kondisi yang belum terselesaikan, dan titik peninjauan. Jika kesepakatannya adalah demonstrasi awal yang skalanya lebih kecil, tentukan apa saja yang dicakupnya, siapa yang memeriksa kesiapannya, dan kapan tahap berikutnya akan dipertimbangkan. Suatu uji coba tidak boleh diam-diam berubah menjadi komitmen permanen.
Mintalah setiap peserta untuk mengonfirmasi tindakan mereka selanjutnya. Hasil yang bermanfaat adalah lebih dari sekadar “tidak ada keberatan”: semua orang memahami apa yang diubah oleh keputusan tersebut dalam pekerjaan mereka dan bagaimana ketidakpastian yang tersisa akan ditangani.