Yaygın çatışma yönetimi yöntemleri: karşıt pozisyonlardan ortak bir hedefe geçiş
İki çalışma arkadaşınızdan orta yolda buluşmalarını istemeden önce, tercih ettikleri çözümlerin neyi korumaya çalıştığını öğrenin. Söz konusu olan daha önceden verilmiş bir söz mü, bir kontrol için gereken zaman mı, sınırlı personel mevcudiyeti mi, yoksa sonuca dair farklı bir anlayış mı? Ortak bir hedef, her iki tarafın da tanıyabileceği ve değerlendirebileceği bir sonuçtur. Yalnızca tartışmayı bırakma konusunda anlaşmak, işi nasıl tamamlayacaklarını göstermez. Gerçekleri netleştirmek, birlikte seçenekler geliştirmek, sınırlı bir uzlaşmaya varmak, bilgi almak için duraklamak ve bir kolaylaştırıcıyı dahil etmek; bunların hepsi belirli bir amaca hizmet edebilir. Bu anlaşmazlıkta neyin eksik olduğuna bağlı olarak bir seçim yapın. Kendinizi veya bir çalışma arkadaşınızı sabit bir "çatışma türü" olarak etiketlemekten kaçının. Faydalı bir konuşma, bir anlaşmayla ya da karar vermeden önce ihtiyaç duyulan bilgileri edinmeye yönelik net bir planla sonuçlanabilir.
Bir olayı, bir kişi hakkındaki yargıdan ayırın
"Gereksinimleri her zaman değiştiriyorsun" ifadesi, bir değerlendirmeyi potansiyel olarak eyleme dönüştürülebilecek bir olayla birbirine karıştırır. Konuyu bu özel duruma indirgeyin: Hangi gereksinim değişti, ne zaman değişti ve bu durum onaylanmış hangi taahhüdü etkiliyor? Her ekibin farklı bir versiyonu varsa, belirsiz gerçekler etrafında tavizler için müzakere yapmadan önce mevcut kayıtları doğrulayın.
Aynı şekilde, "Bugün lansmanı yapmalıyız" bir açıklamadan ziyade bir pozisyondur. Harvard Müzakere Programı (Program on Negotiation), insanları sorunlardan ayırmayı ve pozisyonların altındaki çıkarları incelemeyi tanımlar. Bu ayrım, sorularınız için size bir yön verir. Bir anlaşmazlığı yalnızca yeniden ifade etmek, uzlaşma sağlamaz.
Her iki tarafın da koruması gereken koşulları keşfedin
Açıklayıcı bir senaryoyu ele alalım: Bir meslektaşınız Cuma günü bir tanıtım gösterimi (demo) yapılmasını istiyor; bir diğeri ise materyallerin tamamının ancak Pazartesi günü hazır olacağını söylüyor. İlki katılımcıları çoktan davet etmiş olabilir veya sadece Cuma gününü tercih ediyor olabilir. İkincisinin ise gerekli bir kontrol süresine ihtiyacı olabilir veya henüz onaylanmamış bir girdiyi bekliyor olabilir. Taleplerden herhangi birinin müzakereye kapalı olduğunu varsaymadan önce neyin halihazırda kesinleştiğini sorun.
Kullanışlı sorular arasında şunlar yer alır: "Bu tarihin arkasında nasıl bir taahhüt var?" ve "Hangi kısım değişebilir ve hangi kısım için bir başkasının onayı gerekir?" Ardından duyduklarınızı özetleyin ve düzeltmeye davet edin. Doğru bir özet, anlaşmaya varılmış olmasını gerektirmez. Her iki kişinin de aynı kısıtlamayı tartıştığını netleştirir.
Atlassian’ın eskalasyon kılavuzu da benzer şekilde taraflardan birbirlerinin seçeneklerini doğru bir şekilde açıklamasını ister. Bir özetin hemen ardından, anlayış gibi gizlenmiş başka bir talepte bulunmaktan kaçının. Alternatifleri değerlendirmeden önce diğer kişiye yapılan tanımı düzeltmesi için alan tanıyın.
Ortak hedefi bir seçim yapmak için kullanışlı hale getirin
"Projeyi başarılı kılmak", Cuma ile Pazartesi günlerini karşılaştırmak için fazlasıyla geniş bir ifadedir. Önerilen daha faydalı bir sonuç şu olabilir: "Katılımcılar, kendileriyle teyit ettiğimiz bir düzenleme kapsamında, kontrol edilmiş materyallerin kullanıldığı ve kapsamı net bir şekilde belirlenmiş bir gösterim alırlar." Her iki tarafa da bu ifadenin kendileri için önemli koşulları koruyup korumadığını sorun. Onların adına anlaşmaya varıldığını ilan etmeyin.
Kesin taahhütleri, tercihleri ve bilinmeyenleri birbirinden ayırın. Teyit edilmiş bir davet tarihi, doğrulanmamış bir katılım tahmini ve esnetilebilir bir sunum kapsamı; bunların hiçbiri değiştirilemez gereksinimler olarak etiketlenmemelidir. Ortak hedef, bir kişinin sınırsız ek işi üstlenmesinin bir nedeni haline gelmek yerine, seçenekleri değerlendirmeye yardımcı olmalıdır.
Yöntemi eksik olan parçayla eşleştirin
Anlaşmazlık versiyonlar veya tanımlarla ilgiliyse, önce gerçekleri açıklığa kavuşturun. Koşullar anlaşılmış ancak yaklaşım farklıysa, birlikte seçenekler geliştirin. Kapsamın, sıralamanın veya teslimat aşamalarının değişip değişemeyeceğini değerlendirin. Her bir olasılık için neyi karşıladığını, nelerden vazgeçtiğini, işi kimin yapacağını ve bu taahhüdü kimin onaylayabileceğini belirtin.
Tanıtım gösterimi örneğinde, başlangıçta yalnızca kontrol edilmiş materyalin gösterilmesi bir seçenek olabilir. Bu, ancak hedef kitlenin ihtiyaçları ve kuruluşun gereksinimleri izin veriyorsa bir seçenek olarak kalır. Sınırlı bir uzlaşma, ancak her iki taraf da ödünleşimleri (trade-off) açıkça kabul ettiğinde makuldür. İki teklifin tam ortasındaki bir tarihi seçmek, gerekli bir kontrol için sihirli bir şekilde zaman yaratmaz.
Bir karar eksik bilgilere bağlı olduğunda, belirli bir soru, bir sorumlu ve bir dönüş zamanı belirleyerek duraklayın. Bu ayrıntıları içeren bir duraklama, anlaşmazlığı süresiz olarak çözümsüz bırakmaktan farklıdır.
Üçüncü bir tarafın rolü konusunda net olun
Tartışma sürekli aynı ifadeler etrafında dönüp duruyorsa, süreci kolaylaştırması için uygun bir kişiyi davet etmeyi düşünün. Columbia Üniversitesi Ombuds Ofisi, seçenekleri keşfetmeyi ve resmi olmayan görüşmeleri kolaylaştırmayı, yönetimsel kararlar almaktan ayırır. Bu durum faydalı bir rol ayrımı sağlar; ancak her iş yerinin aynı ofise, yetkiye veya gizlilik düzenlemelerine sahip olduğu anlamına gelmez.
Tartışmayı yürütmek için mi yardıma ihtiyacınız olduğunu, yoksa karar verme yetkisine sahip birine mi ihtiyacınız olduğunu kontrol edin. Sıradan anlaşmazlık prosedürleri, yerleşik bir kurumsal bildirim sürecine ait olan davranışları da önemsizleştirmemelidir. Bu makaledeki yöntemler günlük iş koordinasyonu içindir; her türlü endişeyi özel olarak müzakere etme zorunluluğu getirmez.
Anlaşmayı gözden geçirilebilir bir düzenlemeye dönüştürün
Seçimi, sorumlulukları, zamanlamayı, çözülmemiş koşulları ve gözden geçirme noktasını kaydedin. Varılan anlaşma daha küçük bir ilk gösterimse, neleri içerdiğini, hazırlığı kimin kontrol edeceğini ve bir sonraki aşamanın ne zaman değerlendirileceğini belirtin. Bir deneme süreci, sessizce kalıcı bir taahhüde dönüşmemelidir.
Her katılımcıdan bir sonraki eylemini onaylamasını isteyin. Faydalı bir sonuç "itiraz olmamasından" daha fazlasıdır: Herkes kararın kendi işinde neyi değiştirdiğini ve kalan belirsizliklerin nasıl ele alınacağını anlar.