Kaedah pengurusan konflik yang biasa: beralih daripada pendirian yang bertentangan kepada matlamat bersama
Sebelum meminta dua orang rakan sekerja bertolak ansur, ketahui perkara yang ingin dilindungi oleh penyelesaian pilihan masing-masing. Adakah tarikhnya sudah dijanjikan, masa yang diperlukan untuk pemeriksaan, ketersediaan kakitangan yang terhad atau pemahaman yang berbeza tentang hasilnya? Matlamat bersama ialah hasil yang boleh dikenal pasti dan dinilai oleh kedua-dua pihak. Sekadar bersetuju untuk berhenti bertengkar tidak memberitahu mereka cara menyiapkan kerja.
Menjelaskan fakta, membangunkan pilihan bersama-sama, membuat kompromi yang terhad, berhenti seketika untuk mendapatkan maklumat dan melibatkan seorang pemudah cara, semuanya boleh berguna. Pilih berdasarkan perkara yang belum ada dalam perselisihan ini. Elakkan menggolongkan diri sendiri atau rakan sekerja sebagai “jenis konflik” yang tetap. Perbualan yang berguna boleh berakhir dengan persetujuan atau dengan rancangan yang jelas untuk mendapatkan maklumat yang diperlukan sebelum membuat keputusan.
Bezakan peristiwa daripada penilaian terhadap seseorang
“Awak selalu mengubah keperluan” mencampuradukkan penilaian dengan peristiwa yang mungkin boleh ditangani. Hadkannya kepada kejadian kali ini: keperluan yang mana berubah, bilakah ia berubah dan komitmen yang telah disahkan yang mana terjejas? Jika setiap pasukan mempunyai versi yang berbeza, semak rekod terkini sebelum merundingkan konsesi berdasarkan fakta yang belum pasti.
Begitu juga, “Kita mesti melancarkannya hari ini” ialah pendirian, bukannya penjelasan yang lengkap. Program on Negotiation Harvard menyarankan agar orang dipisahkan daripada masalah serta kepentingan di sebalik pendirian diteliti. Perbezaan itu memberikan arah untuk mengemukakan soalan. Merumuskan semula perselisihan sahaja tidak membuktikan bahawa persetujuan telah dicapai.
Kenal pasti keadaan yang perlu dipelihara oleh setiap pihak
Pertimbangkan senario sebagai contoh: seorang rakan sekerja mahukan demonstrasi pada hari Jumaat; seorang lagi berkata bahan lengkap hanya akan siap pada hari Isnin. Rakan sekerja pertama mungkin sudah menjemput peserta atau mungkin sekadar lebih suka hari Jumaat. Rakan sekerja kedua mungkin memerlukan masa untuk pemeriksaan penting atau masih menunggu input yang belum disahkan. Tanyakan perkara yang sudah ditetapkan sebelum menganggap mana-mana tuntutan tidak boleh dirunding.
Soalan yang berguna termasuk: “Komitmen apakah yang mendasari tarikh itu?” dan “Bahagian mana yang boleh diubah, dan bahagian mana yang memerlukan kelulusan orang lain?” Kemudian rumuskan perkara yang anda dengar dan minta pembetulan. Rumusan yang tepat tidak memerlukan persetujuan. Rumusan itu memastikan kedua-dua orang membincangkan kekangan yang sama.
Panduan eskalasi Atlassian turut meminta pihak-pihak menerangkan pilihan masing-masing dengan tepat. Jangan terus mengemukakan tuntutan lain yang disamarkan sebagai tanda memahami selepas membuat rumusan. Beri ruang kepada orang itu untuk membetulkan penerangan sebelum menilai pilihan lain.
Jadikan matlamat bersama berguna untuk membuat pilihan
“Jadikan projek ini berjaya” terlalu umum untuk membandingkan hari Jumaat dengan hari Isnin. Hasil yang dicadangkan dengan lebih berguna mungkin berbunyi: “Peserta menerima demonstrasi dengan skop yang jelas, menggunakan bahan yang telah diperiksa, melalui aturan yang telah kita sahkan dengan mereka.” Tanyakan kepada kedua-dua pihak sama ada pernyataan itu melindungi keadaan penting masing-masing. Jangan mengumumkan persetujuan bagi pihak mereka.
Bezakan komitmen yang telah ditetapkan, pilihan dan perkara yang belum diketahui. Tarikh jemputan yang disahkan, anggaran kehadiran yang belum disahkan dan skop pembentangan yang boleh diubah tidak sepatutnya semuanya dilabel sebagai keperluan yang tidak boleh diubah. Matlamat bersama sepatutnya membantu menilai pilihan, bukannya menjadi alasan untuk seseorang memikul kerja tambahan tanpa had.
Sesuaikan kaedah dengan perkara yang belum ada
Jika perselisihan berkaitan versi atau takrifan, jelaskan fakta terlebih dahulu. Jika keadaan sudah difahami tetapi pendekatannya berbeza, bangunkan pilihan bersama-sama. Pertimbangkan sama ada skop, susunan atau peringkat penyampaian boleh diubah. Bagi setiap pilihan, nyatakan perkara yang dipenuhinya, perkara yang terpaksa dilepaskan, siapa yang akan melakukan kerja dan siapa yang boleh meluluskan komitmen itu.
Dalam contoh demonstrasi itu, menunjukkan bahan yang telah diperiksa sahaja pada peringkat awal mungkin menjadi satu pilihan. Pilihan itu hanya sesuai jika keperluan penonton dan syarat organisasi membenarkannya. Kompromi terhad adalah munasabah apabila kedua-dua pihak menerima pertukarannya secara jelas. Memilih tarikh di tengah-tengah antara dua cadangan tidak serta-merta menyediakan masa untuk pemeriksaan yang diperlukan.
Apabila keputusan bergantung pada maklumat yang belum ada, berhenti seketika dengan soalan khusus, seorang pemilik tindakan dan masa untuk menyambung semula. Jeda dengan butiran tersebut berbeza daripada membiarkan perselisihan tidak selesai tanpa batas.
Jelaskan peranan pihak ketiga
Jika perbincangan berulang kali berlegar pada kenyataan yang sama, pertimbangkan untuk menjemput orang yang sesuai sebagai pemudah cara. Pejabat Ombuds Universiti Columbia membezakan penerokaan pilihan dan pemudahan perbualan tidak formal daripada pembuatan keputusan pengurusan. Perbezaan peranan itu berguna; ini tidak bermakna setiap tempat kerja mempunyai pejabat, kuasa atau aturan kerahsiaan yang sama.
Pastikan sama ada anda memerlukan bantuan untuk mengendalikan perbincangan atau seseorang yang mempunyai kuasa untuk membuat keputusan. Prosedur perselisihan biasa juga tidak sepatutnya mengecilkan isu tingkah laku yang perlu dilaporkan melalui proses pelaporan organisasi yang sedia ada. Kaedah dalam artikel ini adalah untuk penyelarasan kerja harian, bukannya tuntutan supaya setiap jenis kebimbangan dirundingkan secara tertutup.
Jadikan persetujuan suatu aturan yang boleh disemak
Rekodkan pilihan, tanggungjawab, masa, keadaan yang belum diselesaikan dan titik semakan. Jika persetujuannya ialah demonstrasi awal yang lebih kecil, nyatakan perkara yang disertakan, siapa yang memeriksa kesediaan dan bila peringkat seterusnya akan dipertimbangkan. Percubaan tidak sepatutnya secara senyap menjadi komitmen kekal.
Minta setiap peserta mengesahkan tindakan seterusnya masing-masing. Hasil yang berguna bukan sekadar “tiada bantahan”: semua orang memahami perubahan keputusan itu terhadap kerja mereka dan cara menangani sebarang ketidakpastian yang masih ada.