Gängige Methoden des Konfliktmanagements: von gegensätzlichen Positionen zu einem gemeinsamen Ziel
Bevor Sie zwei Beteiligte bitten, einander entgegenzukommen, klären Sie, was ihre jeweiligen Vorschläge schützen sollen. Einen bereits zugesagten Termin, notwendige Prüfzeit, begrenzte Personalverfügbarkeit oder eine andere Vorstellung vom Ergebnis? Ein gemeinsames Ziel muss ein Ergebnis beschreiben, das beide Seiten anerkennen und prüfen können. Nicht mehr zu streiten erklärt noch nicht, wie die Arbeit fertig wird. Fakten klären, gemeinsam Möglichkeiten entwickeln, einen begrenzten Kompromiss eingehen, zur Informationsbeschaffung unterbrechen und eine moderierende Person einbeziehen sind mögliche Vorgehensweisen. Wählen Sie nach der aktuellen Lücke. Es ist wenig hilfreich, sich selbst oder andere als festen „Konflikttyp“ einzuordnen. Ein nützliches Gespräch kann mit einer Vereinbarung enden oder mit einer klaren Prüfung, die vor einer Entscheidung erforderlich ist.
Vom Personenurteil zum konkreten Ereignis
„Ihr ändert die Anforderungen immer in letzter Minute“ verbindet eine Bewertung mit einem möglicherweise bearbeitbaren Vorgang. Begrenzen Sie das Thema auf diesen Fall: Welche Anforderung änderte sich wann, und welche bestätigte Zusage betrifft das? Verwenden beide Teams unterschiedliche Fassungen, klären Sie zuerst den aktuellen Stand. Zugeständnisse auf Grundlage unklarer Fakten führen nicht zu einer belastbaren Entscheidung.
Auch „Wir müssen heute veröffentlichen“ ist eine Position und noch keine vollständige Begründung. Harvards Program on Negotiation beschreibt die Trennung von Personen und Problemen sowie von Positionen und dahinterliegenden Interessen. Das hilft bei der Auswahl von Fragen, garantiert aber keine Einigung durch eine freundlichere Formulierung.
Die zu bewahrenden Bedingungen verstehen
Betrachten Sie ein fiktives Beispiel: Eine Person möchte am Freitag eine Vorführung durchführen, eine andere hält vollständige Unterlagen erst am Montag für möglich. Vielleicht sind bereits Teilnehmende eingeladen, vielleicht wird Freitag lediglich bevorzugt. Vielleicht ist eine notwendige Prüfung offen, vielleicht fehlt eine noch nicht bestätigte Zuarbeit. Erfragen Sie die tatsächlichen Bedingungen, statt alle Aussagen als unverrückbar zu behandeln.
Fragen Sie: „Welche Zusage steckt hinter diesem Datum?“ und „Was können wir ändern, und wofür wäre eine Genehmigung nötig?“ Geben Sie die Antwort in eigenen Worten wieder und lassen Sie Korrekturen zu. Eine richtige Zusammenfassung ist keine Zustimmung. Sie stellt sicher, dass über dieselbe Einschränkung gesprochen wird.
Atlassians praktische Anleitung fordert ebenfalls, die Möglichkeiten der anderen Seite korrekt beschreiben zu können. Verwenden Sie „Ich verstehe“ nicht lediglich als Einleitung zur nächsten Forderung. Lassen Sie zunächst prüfen, ob die Zusammenfassung tatsächlich stimmt.
Das gemeinsame Ziel als Entscheidungshilfe nutzen
„Das Projekt erfolgreich machen“ ist zu allgemein, um Freitag und Montag zu vergleichen. Ein genauerer Ergebnisvorschlag wäre: „Die Teilnehmenden erhalten eine klar abgegrenzte Vorführung mit geprüften Unterlagen unter den mit ihnen bestätigten Bedingungen.“ Fragen Sie beide Seiten, ob dies ihre wichtigen Anforderungen schützt. Erklären Sie keine Einigkeit, solange jemand noch widerspricht.
Trennen Sie feste Zusagen, Vorlieben und Unbekanntes. Ein bestätigter Einladungstermin, eine ungeprüfte Teilnehmerzahl und ein veränderbarer Präsentationsumfang sind nicht dieselbe Art von Bedingung. Das gemeinsame Ziel soll die Auswahl erleichtern. Es darf nicht als Begründung dienen, einer Person unbegrenzt zusätzliche Arbeit zu übertragen.
Das Verfahren an die fehlende Voraussetzung anpassen
Geht es um Fassungen oder Definitionen, klären Sie die Fakten. Sind Bedingungen verstanden, aber Wege unterschiedlich, untersuchen Sie gemeinsam Umfang, Reihenfolge oder eine gestufte Lieferung. Halten Sie zu jeder Möglichkeit fest, was sie erfüllt, worauf sie verzichtet, wer sie umsetzt und wer die Zusage genehmigen kann.
Im Vorführungsbeispiel könnte zunächst nur geprüftes Material gezeigt werden. Das ist allerdings nur eine Möglichkeit, wenn die Bedürfnisse des Publikums und die Projektregeln es zulassen. Ein begrenzter Kompromiss setzt voraus, dass beide Seiten die Folgen bewusst akzeptieren. Ein Datum zwischen zwei Vorschlägen erzeugt nicht automatisch die notwendige Prüfzeit.
Fehlen Informationen, unterbrechen Sie mit einer bestimmten Frage, einer für die Prüfung zuständigen Person und einem Rückkehrzeitpunkt. Eine solche Pause unterscheidet sich vom unbegrenzten Liegenlassen.
Die Rolle einer dritten Person klären
Dreht sich die Diskussion wiederholt um dieselben Aussagen, kann eine geeignete Person den Austausch moderieren. Das Ombuds-Büro der Columbia University unterscheidet zwischen dem Erkunden von Möglichkeiten, informeller Gesprächsbegleitung und formellen Managemententscheidungen. Diese Rollentrennung ist hilfreich, ohne vorauszusetzen, dass jede Organisation dieselbe Stelle, Befugnisse oder Vertraulichkeitsregeln hat.
Klären Sie, ob Unterstützung beim Gespräch oder eine entscheidungsbefugte Person gebraucht wird. Verhaltensfragen, die in ein formelles Organisationsverfahren gehören, sollten zudem nicht als gewöhnliche Meinungsverschiedenheiten behandelt werden, die Betroffene zwingend privat aushandeln müssen.
Die Vereinbarung überprüfbar machen
Dokumentieren Sie Wahl, Zuständigkeiten, Termine, offene Bedingungen und Überprüfung. Bei einer verkleinerten Vorführung gehören dazu die enthaltenen Unterlagen, die Bestätigung ihrer Einsatzbereitschaft und der Zeitpunkt für die nächste Stufe. Ein Versuch sollte nicht stillschweigend zu einer dauerhaften Zusage werden.
Lassen Sie abschließend jede Person ihre nächste Handlung bestätigen. „Keine Einwände“ allein reicht nicht: Alle sollten verstehen, was sich an ihrer Arbeit ändert und wie verbleibende Fragen bearbeitet werden.