Распространенные методы управления конфликтами: переход от противоположных позиций к общей цели
Прежде чем предлагать двум коллегам пойти на взаимные уступки, выясните, что защищают предлагаемые ими решения. Уже обещанную дату? Время, необходимое для проверки? Ограниченность ресурсов команды или разное понимание конечного результата? Общая цель — это результат, который обе стороны могут четко увидеть и оценить. Простого согласия прекратить спор недостаточно: оно не дает ответа на вопрос, как завершить работу.\n\nУточнение фактов, совместный поиск вариантов, ограниченный компромисс, пауза для сбора информации и привлечение фасилитатора — все это полезные инструменты. Выбирайте подход исходя из того, чего именно не хватает в данном споре. Избегайте навешивания ярлыков и деления себя или коллег на фиксированные «типы конфликтных личностей». Продуктивный разговор может завершиться как договоренностью, так и четким планом по сбору недостающих данных перед принятием решения.
Отделяйте фактическое событие от оценки личности
Фраза «Вы вечно меняете требования» смешивает субъективную оценку с фактом, с которым можно конструктивно работать. Переведите обсуждение в плоскость конкретной ситуации: какое именно требование изменилось, когда это произошло и на какое из согласованных обязательств это влияет? Если у команд разная информация, сверьте текущие записи, прежде чем обсуждать уступки на основе непроверенных данных.
Точно так же фраза «Мы должны запуститься сегодня» — это позиция, а не исчерпывающее объяснение. Гарвардская программа по ведению переговоров (Program on Negotiation) рекомендует отделять людей от проблемы и анализировать интересы, скрывающиеся за позициями. Это разграничение задает правильный вектор для вопросов. Однако простое перефразирование разногласий само по себе не означает достижения согласия.
Выясните, какие условия принципиально важно сохранить каждой из сторон
Рассмотрим наглядный пример: один коллега настаивает на проведении демонстрации в пятницу, а другой утверждает, что все материалы будут готовы только к понедельнику. Первый, возможно, уже разослал приглашения участникам или просто отдает предпочтение пятнице. Второму может требоваться критически важное время на проверку, либо он все еще ждет неподтвержденных исходных данных. Узнайте, какие параметры уже зафиксированы, прежде чем считать требования сторон бескомпромиссными.
Полезно задать такие вопросы: «Какое обязательство привязано к этой дате?» и «Какую часть можно изменить, а для какой потребуется согласование третьих лиц?» Затем резюмируйте услышанное и попросите коллегу поправить вас, если что-то упущено. Точный пересказ не требует обязательного согласия с позицией: он лишь подтверждает, что оба участника обсуждают одно и то же ограничение.
Руководство по эскалации компании Atlassian аналогичным образом предлагает сторонам точно пересказывать позицию и варианты друг друга. Не стоит сразу после подведения итогов выдвигать новое требование под видом понимания. Дайте собеседнику возможность скорректировать описание ситуации, прежде чем переходить к оценке альтернатив.
Сформулируйте общую цель так, чтобы она помогала делать выбор
Формулировка «Сделать проект успешным» слишком размыта, чтобы на ее основе сравнивать пятницу и понедельник. Более практичный вариант цели может звучать так: «Участники получают демонстрацию с четко определенным объемом, на основе проверенных материалов и в рамках согласованного с ними формата». Спросите обе стороны, обеспечивает ли такая формулировка соблюдение их ключевых условий. Не объявляйте о достижении согласия от их имени.
Разделяйте жесткие обязательства, предпочтения и неизвестные факторы. Подтвержденную дату встречи, непроверенную оценку посещаемости и гибкий объем презентации нельзя ставить в один ряд и называть неизменными требованиями. Общая цель должна служить критерием для оценки вариантов, а не поводом для того, чтобы один человек брал на себя неограниченный объем дополнительной работы.
Подбирайте метод под недостающее звено
Если спор касается версий или определений, сначала уточните факты. Если условия понятны, но подходы различаются, займитесь совместной выработкой вариантов. Подумайте, можно ли изменить объем работ, их последовательность или этапы сдачи. Для каждого возможного пути определите, какие потребности он закрывает, чем приходится пожертвовать, кто будет выполнять работу и кто уполномочен утвердить это обязательство.
В примере с демонстрацией решением может стать показ на первом этапе только проверенных материалов. Но это остается выходом только в том случае, если такой формат устраивает аудиторию и отвечает требованиям организации. Ограниченный компромисс разумен тогда, когда обе стороны открыто принимают взаимные уступки. Выбор даты ровно посередине между двумя предложениями не создаст волшебным образом время, необходимое для обязательной проверки.
Когда решение упирается в нехватку информации, возьмите паузу, зафиксировав конкретный вопрос, ответственного за сбор данных и срок возвращения к обсуждению. Такая структурированная пауза принципиально отличается от оставления конфликта в подвешенном состоянии на неопределенный срок.
Четко определяйте роль третьей стороны
Если обсуждение раз за разом ходит по кругу, подумайте о приглашении нейтрального специалиста для фасилитации. Служба омбудсмена Колумбийского университета четко разделяет поиск вариантов при содействии неформальному диалогу и принятие управленческих решений. Это полезное разграничение ролей; при этом стоит учитывать, что не в каждой организации есть аналогичные службы, полномочия или правила конфиденциальности.
Оцените, что именно вам требуется: помощь в ведении диалога или вмешательство лица, наделенного правом принимать решения. Кроме того, стандартные процедуры разрешения разногласий не должны подменять собой официальные механизмы реагирования на нарушения в компании. Описанные в статье методы предназначены для повседневной координации работы, а не требуют кулуарного урегулирования абсолютно любых проблем.
Зафиксируйте договоренность в виде контролируемого соглашения
Зафиксируйте выбранное решение, зоны ответственности, сроки, нерешенные условия и контрольные точки для пересмотра. Если решено провести сокращенную первичную демонстрацию, укажите, что именно в нее входит, кто отвечает за проверку готовности и когда будет рассматриваться следующий этап. Пилотный формат или временная мера не должны незаметно превращаться в постоянное обязательство.
Попросите каждого участника подтвердить свой следующий шаг. Полезный результат — это не просто отсутствие возражений, а ситуация, когда каждый четко понимает, как принятое решение меняет его работу и каким образом будет устранена оставшаяся неопределенность.