أساليب شائعة لإدارة النزاعات: الانتقال من المواقف المتعارضة إلى هدف مشترك
قبل مطالبة زميلين بالتوصل إلى حل وسط، تبيّن ما الذي تحميه الحلول المفضلة لدى كل منهما. هل هو موعد تم التعهد به بالفعل، أم وقت لازم لإجراء مراجعة، أم محدودية توافر الموظفين، أم اختلاف في فهم النتيجة؟ الهدف المشترك هو حصيلة يستطيع كلا الطرفين إدراكها وتقييمها. فمجرد الاتفاق على التوقف عن الجدال لا يوضح لهما كيفية إنهاء العمل.\n\nإن توضيح الحقائق، وتطوير الخيارات معاً، وتقديم تسوية محدودة، والتوقف مؤقتاً لجمع المعلومات، والاستعانة بميسّر، كلها أمور تؤدي غرضاً محدداً. اختر ما يناسب ما ينقص هذا الخلاف. وتجنب تصنيف نفسك أو زميلك كـ "نمط نزاع" ثابت. إذ يمكن لمحادثة مفيدة أن تنتهي باتفاق، أو بخطة واضحة للحصول على المعلومات المطلوبة قبل اتخاذ القرار.
افصل بين الحدث والحكم على الشخص
إن عبارة "أنت تغيّر المتطلبات دائماً" تخلط بين التقييم وحدث يمكن التصرف بشأنه عملياً. حدد الأمر في هذه الواقعة بعينها: ما هو المتطلب الذي تغير، ومتى تغير، وما هو الالتزام المؤكد الذي يتأثر بذلك؟ إذا كان لدى كل فريق رواية مختلفة، فتحقق من السجل الحالي قبل التفاوض على تنازلات بشأن حقائق غير مؤكدة.
بالمثل، فإن "يجب أن نطلق المشروع اليوم" هو موقف، وليس تفسيراً مكتملاً. يوضح برنامج المفاوضات في جامعة هارفارد كيفية فصل الأشخاص عن المشكلات وبحث المصالح الكامنة وراء المواقف. ويمنحك هذا التمييز اتجاهاً لطرح الأسئلة. ذلك أن مجرد إعادة صياغة الخلاف بمفردها لا تنشئ اتفاقاً.
اكتشف الشروط التي يحتاج كل طرف إلى الحفاظ عليها
تأمل هذا السيناريو التوضيحي: أحد الزملاء يريد تقديم عرض توضيحي يوم الجمعة؛ بينما يقول آخر إن المواد الكاملة لن تكون جاهزة إلا يوم الاثنين. قد يكون الأول قد وجّه الدعوة بالفعل للمشاركين، أو ربما يفضل يوم الجمعة فحسب. وقد يحتاج الثاني إلى وقت مراجعة ضروري، أو ربما لا يزال بانتظار مدخلات لم تتأكد بعد. اسأل عما تم تثبيته وتحديده بالفعل قبل افتراض أن أياً من المطلبين غير قابل للتفاوض.
تشمل الأسئلة المفيدة ما يلي: "ما هو الالتزام المرتبط بهذا التاريخ؟" و"ما هو الجزء الذي يمكن تغييره، وما هو الجزء الذي سيتطلب موافقة شخص آخر؟" ثم لخص ما سمعته واطلب التصحيح. إن التلخيص الدقيق لا يعني بالضرورة الاتفاق، لكنه يثبت أن كلا الشخصين يناقشان القيد نفسه.
بالمثل، تطلب إرشادات التصعيد لدى أطلسيان (Atlassian) من الأطراف شرح خيارات بعضهم البعض بدقة. تجنب إتباع التلخيص مباشرة بمطلب آخر يتخفى في ثوب التفاهم. وامنح الطرف الآخر مساحة لتصحيح الوصف قبل تقييم البدائل.
اجعل الهدف المشترك مفيداً للاختيار والمفاضلة
إن عبارة "إنجاح المشروع" عامة وفضفاضة للغاية بحيث لا يمكن استخدامها للمقارنة بين الجمعة والاثنين. وقد تكون النتيجة المقترحة الأكثر فائدة هي: "يحصل المشاركون على عرض توضيحي محدد النطاق بوضوح، باستخدام مواد تمت مراجعتها، بموجب ترتيب قمنا بتأكيده معهم." اسأل كلا الطرفين عما إذا كان هذا التوصيف يحمي شروطهما المهمة. ولا تعلن التوصل إلى اتفاق نيابة عنهما.
ميّز بين الالتزامات الثابتة والتفضيلات والأمور المجهولة. فلا ينبغي تصنيف موعد دعوة مؤكد، وتقدير غير مؤكد للحضور، ونطاق عرض تقديمي قابل للتعديل، بأنها جميعاً متطلبات ثابتة لا يمكن المساس بها. ينبغي أن يساعد الهدف المشترك في تقييم الخيارات، بدلاً من أن يصبح مبرراً لشخص واحد لتحمل أعمال إضافية بلا حدود.
طابق الأسلوب مع الجزء المفقود
إذا كان الخلاف يتعلق بالإصدارات أو التعريفات، فوضّح الحقائق أولاً. وإذا كانت الشروط مفهومة ولكن النهج مختلف، فطوروا الخيارات معاً. وانظروا فيما إذا كان من الممكن تغيير النطاق أو التسلسل أو مراحل التسليم. وحدد لكل احتمال ما يحققه، وما يتنازل عنه، ومن سيقوم بالعمل، ومن يمكنه اعتماد الالتزام.
في مثال العرض التوضيحي، قد يكون عرض المواد التي تمت مراجعتها فقط في البداية أحد الخيارات. ويظل هذا خياراً فقط إذا كانت احتياجات الجمهور ومتطلبات المؤسسة تسمح بذلك. إن التوصل إلى تسوية محدودة يُعد أمراً معقولاً عندما يقبل كلا الطرفين بالمفاضلات صراحةً. فاختيار تاريخ في منتصف الطريق بين اقتراحين لا يخلق وقتاً للمراجعة الضرورية كأمر واقع.
عندما يعتمد القرار على معلومات ناقصة، توقف مؤقتاً مع تحديد سؤال معين، ومسؤول عن المتابعة، ووقت للعودة. هذا التوقف المؤقت المحدد يختلف تماماً عن ترك الخلاف معلقاً دون حل إلى أجل غير مسمى.
كن واضحاً بشأن دور الطرف الثالث
إذا استمرت المناقشة في الدوران بشكل متكرر حول العبارات نفسها، ففكر في دعوة شخص مناسب لتيسيرها. يميّز مكتب أمين المظالم (الأومبودزمان) في جامعة كولومبيا بين استكشاف الخيارات وتيسير المحادثات غير الرسمية من جهة، وبين اتخاذ القرارات الإدارية من جهة أخرى. ويقدم ذلك تمييزاً مفيداً للأدوار؛ ولا يعني هذا أن كل مكان عمل لديه المكتب أو الصلاحية أو ترتيبات السرية نفسها.
تحقق مما إذا كنت بحاجة إلى مساعدة في إدارة النقاش أو إلى شخص يمتلك صلاحية اتخاذ القرار. كما لا ينبغي لإجراءات الخلاف العادية أن تقلل من شأن السلوكيات التي تتبع لعملية إبلاغ مؤسسية معتمدة. إن الأساليب الواردة في هذا المقال مخصصة لتنسيق العمل اليومي، وليست متطلباً للتفاوض سراً حول كل نوع من أنواع المخاوف.
حوّل الاتفاق إلى ترتيب قابل للمراجعة
سجّل الخيار، والمسؤوليات، والتوقيت، والشروط العالقة، ونقطة المراجعة. وإذا كان الاتفاق عبارة عن عرض توضيحي أولي أصغر حجماً، فحدد ما يتضمنه، ومن يتحقق من الجاهزية، ومتى سيتم النظر في المرحلة التالية. لا ينبغي أن تتحول التجربة في صمت إلى التزام دائم.
اطلب من كل مشارك تأكيد خطوته التالية. فالنتيجة المفيدة تتجاوز مجرد "عدم وجود اعتراضات"؛ بل تعني أن يفهم الجميع ما يغيره القرار في عملهم وكيفية التعامل مع أي غموض متبقٍ.