विवाद प्रबंधन के सामान्य तरीके: विरोधी पक्षों से एक साझा लक्ष्य की ओर बढ़ें

किसी घटना को व्यक्ति के बारे में बनाई गई राय से अलग रखें

“आप हमेशा आवश्यकताएं बदल देते हैं” जैसी बात किसी राय को एक ऐसी घटना के साथ मिला देती है जिस पर संभवतः कार्रवाई की जा सकती थी। इसे केवल इस मामले तक सीमित रखें: कौन सी आवश्यकता बदली गई, यह कब बदली गई, और इसका किस पुष्ट प्रतिबद्धता पर असर पड़ता है? यदि प्रत्येक टीम के पास अलग विवरण है, तो अनिश्चित तथ्यों पर रियायतों को लेकर बातचीत करने से पहले मौजूदा रिकॉर्ड का सत्यापन करें।

इसी तरह, “हमें आज ही लॉन्च करना होगा” एक स्थिति (पक्ष) है, कोई पूरा स्पष्टीकरण नहीं। हार्वर्ड का प्रोग्राम ऑन नेगोशिएशन लोगों को समस्याओं से अलग करने और पक्षों के पीछे छिपे हितों की जांच करने का सुझाव देता है। यह अंतर आपको प्रश्न पूछने की दिशा देता है। किसी असहमति को केवल नए शब्दों में दोहरा देने से सहमति नहीं बन जाती।

उन परिस्थितियों को समझें जिन्हें प्रत्येक पक्ष सुरक्षित रखना चाहता है

एक उदाहरणात्मक परिदृश्य पर विचार करें: एक सहकर्मी शुक्रवार को प्रदर्शन (डेमो) चाहता है; दूसरा कहता है कि पूरी सामग्री केवल सोमवार तक ही तैयार हो पाएगी। हो सकता है कि पहले सहकर्मी ने प्रतिभागियों को पहले ही आमंत्रित कर लिया हो, या वह केवल शुक्रवार को प्राथमिकता दे रहा हो। दूसरे सहकर्मी को जांच के लिए आवश्यक समय चाहिए हो सकता है, या वह अभी भी किसी अपुष्ट इनपुट की प्रतीक्षा कर रहा हो। किसी भी मांग को गैर-परक्राम्य (अपरिवर्तनीय) मानने से पहले यह पूछें कि क्या पहले से तय है।

उपयोगी प्रश्नों में शामिल हैं: “उस तारीख के पीछे क्या प्रतिबद्धता है?” और “कौन सा हिस्सा बदला जा सकता है, और किस हिस्से के लिए किसी अन्य व्यक्ति की स्वीकृति की आवश्यकता होगी?” फिर आपने जो सुना उसका सार प्रस्तुत करें और सुधार के लिए कहें। एक सटीक सारांश के लिए सहमति की आवश्यकता नहीं होती। यह केवल यह स्थापित करता है कि दोनों व्यक्ति एक ही बाधा पर चर्चा कर रहे हैं।

एटलसियन का एस्केलेशन मार्गदर्शन भी इसी तरह पक्षों से एक-दूसरे के विकल्पों को सटीक रूप से समझाने के लिए कहता है। सारांश प्रस्तुत करने के तुरंत बाद समझदारी के आवरण में कोई दूसरी मांग रखने से बचें। विकल्पों का मूल्यांकन करने से पहले दूसरे व्यक्ति को विवरण को सही करने का अवसर दें।

साझा लक्ष्य को चयन के लिए उपयोगी बनाएं

“परियोजना को सफल बनाना” इतना व्यापक लक्ष्य है कि इसकी मदद से शुक्रवार और सोमवार की तुलना नहीं की जा सकती। एक अधिक उपयोगी प्रस्तावित परिणाम यह हो सकता है: “प्रतिभागियों को जांची गई सामग्री का उपयोग करके, एक स्पष्ट दायरे में प्रदर्शन मिले, उस व्यवस्था के तहत जिसकी हमने उनके साथ पुष्टि की है।” दोनों पक्षों से पूछें कि क्या यह कथन उनकी महत्वपूर्ण शर्तों की रक्षा करता है। उनकी ओर से सहमति की घोषणा खुद न करें।

तय प्रतिबद्धताओं, प्राथमिकताओं और अज्ञात बातों में अंतर करें। एक पुष्ट आमंत्रण तिथि, उपस्थिति का एक असत्यापित अनुमान और प्रस्तुति का एक समायोज्य दायरा—इन सभी को अपरिवर्तनीय आवश्यकताएं नहीं कहा जाना चाहिए। साझा लक्ष्य को विकल्पों के मूल्यांकन में मदद करनी चाहिए, न कि किसी एक व्यक्ति द्वारा असीमित अतिरिक्त काम अपने ऊपर लेने का कारण बनना चाहिए।

कमी के अनुसार सही तरीका अपनाएं

यदि असहमति संस्करणों या परिभाषाओं से संबंधित है, तो पहले तथ्यों को स्पष्ट करें। यदि परिस्थितियां समझ में आ गई हैं लेकिन दृष्टिकोण अलग है, तो मिलकर विकल्प विकसित करें। विचार करें कि क्या कार्यक्षेत्र (स्कोप), क्रम या वितरण के चरणों को बदला जा सकता है। प्रत्येक संभावना के लिए बताएं कि यह किसे संतुष्ट करती है, इसके लिए क्या छोड़ना होगा, काम कौन करेगा और प्रतिबद्धता को कौन मंजूरी दे सकता है।

प्रदर्शन वाले उदाहरण में, शुरुआत में केवल जांची गई सामग्री दिखाना एक विकल्प हो सकता है। यह केवल तभी एक विकल्प रहता है यदि दर्शकों की जरूरतें और संगठन की आवश्यकताएं इसकी अनुमति दें। एक सीमित समझौता तब उचित होता है जब दोनों पक्ष स्पष्ट रूप से नफ़ा-नुकसान (ट्रेड-ऑफ़) को स्वीकार करते हैं। दो प्रस्तावों के बीच की कोई तारीख चुन लेने से आवश्यक जांच के लिए अपने आप समय नहीं निकल आता।

जब कोई निर्णय छूटी हुई जानकारी पर निर्भर करता है, तो एक विशिष्ट प्रश्न, एक ज़िम्मेदार व्यक्ति और उत्तर मिलने के समय के साथ बातचीत को कुछ देर के लिए रोक दें। इन विवरणों के साथ बातचीत को रोकना, असहमति को अनिश्चित काल के लिए अनसुलझा छोड़ने से अलग होता है।

किसी तीसरे पक्ष की भूमिका के बारे में स्पष्ट रहें

यदि चर्चा बार-बार उन्हीं बातों पर घूम रही है, तो बातचीत को सुगम बनाने के लिए किसी उपयुक्त व्यक्ति को आमंत्रित करने पर विचार करें। कोलंबिया विश्वविद्यालय का ओम्बड्स कार्यालय विकल्पों की खोज करने और अनौपचारिक बातचीत को सुगम बनाने को प्रबंधन के निर्णय लेने से अलग मानता है। यह भूमिका का एक उपयोगी अंतर प्रदान करता है; इसका यह अर्थ नहीं है कि प्रत्येक कार्यस्थल में समान कार्यालय, अधिकार या गोपनीयता की व्यवस्था होती है।

जांचें कि क्या आपको चर्चा संचालित करने के लिए सहायता चाहिए या निर्णय लेने के अधिकार वाले किसी व्यक्ति की आवश्यकता है। सामान्य असहमति प्रक्रियाओं से उस आचरण को भी कम करके नहीं आंका जाना चाहिए जो एक स्थापित संगठनात्मक रिपोर्टिंग प्रक्रिया के अंतर्गत आता है। लेख में दिए गए तरीके दैनिक कार्य समन्वय के लिए हैं, यह हर प्रकार की चिंता पर निजी तौर पर बातचीत करने की अनिवार्यता नहीं है।

समझौते को एक समीक्षा योग्य व्यवस्था में बदलें

चयन, जिम्मेदारियों, समय, अनसुलझी परिस्थितियों और समीक्षा बिंदु को रिकॉर्ड करें। यदि समझौता एक छोटे प्रारंभिक प्रदर्शन का है, तो निर्दिष्ट करें कि इसमें क्या शामिल है, तैयारी की जांच कौन करेगा और अगले चरण पर कब विचार किया जाएगा। कोई आज़माइश (ट्रायल) चुपचाप एक स्थायी प्रतिबद्धता नहीं बन जानी चाहिए।

प्रत्येक प्रतिभागी से उनके अगले कदम की पुष्टि करने के लिए कहें। उपयोगी परिणाम “कोई आपत्ति नहीं” से कहीं अधिक होता है: हर कोई समझता है कि यह निर्णय उनके काम में क्या बदलाव लाता है और बची हुई किसी भी अनिश्चितता को कैसे संभाला जाएगा।

इस विषय को आगे पढ़ें