Как составить план управления коммуникациями проекта: своевременная доставка важной информации нужным людям

Начните с предстоящего действия

Рассмотрим небольшую архивную выставку. Это вымышленный пример: контактному лицу на площадке нужно подтвержденное время открытия, руководителю монтажа необходимо проверить условия доступа, а руководителю проекта предстоит решить, стоит ли добавлять еще одну экспозиционную зону. Всем троим важен прогресс, но требуются разные материалы. Спросите каждого, что именно они будут готовить или решать на следующем этапе проекта и какой информации им пока не хватает.

Если кто-то просит «держать в курсе всего», выясните, какие именно изменения действительно повлияют на его работу. Возможно, ему нужны обновления о графике работы, а не о каждой музейной подписи. Не определяйте уровень детализации исключительно по должностям. Специалисту, выполняющему следующую задачу, могут понадобиться полные чертежи, даже если вышестоящему руководителю достаточно краткого статуса.

Превратите потребности в конкретные договоренности

Один пункт может быть чисто информационным: когда время открытия подтверждено, координатор отправляет актуальный график контактному лицу площадки для распределения персонала. Другой пункт требует подтверждения: руководитель монтажа изучает доступные зоны и нерешенные вопросы с доступом, после чего отвечает к согласованной дате. Третий пункт требует решения: уполномоченное лицо получает информацию о дополнительных работах, ограничениях по площади и доступных вариантах для новой зоны до того, как будет забронировано оборудование.

Это всего лишь примеры, а не три обязательные категории для каждого проекта. В каждой договоренности должны быть указаны получатель, цель, конкретное содержание, отправитель, момент отправки и ожидаемая реакция. Формулировка «проектная команда регулярно делится новостями» оставляет слишком много неопределенности. Если в существующей задаче уже описана процедура передачи результатов, сошлитесь на эту запись вместо того, чтобы дублировать описание той же работы.

Двигайтесь в обратном порядке от момента использования информации

Если оборудование необходимо забронировать в четверг, документ для принятия решения в пятничном отчете появится слишком поздно. Обсудите реальное время, необходимое для его подготовки, прочтения и согласования. Договоритесь о датах отправки и ответа с учетом часовых поясов, где это применимо. Принимайте во внимание известные периоды отсутствия сотрудников. Избегайте расплывчатых обещаний «ответить оперативно», но также не вводите жесткое правило ответа за два часа, не убедившись, что люди смогут его соблюдать.

В публикации PMI «Коммуникация в проекте — основа успеха проекта» вехи и необходимость принятия решений рассматриваются как триггеры коммуникации, выходящие за рамки регулярного графика. Отделяйте плановые обновления от уведомлений, вызванных подтвержденными изменениями. Описанные здесь договоренности по выставке — лишь наглядные примеры, а не кейсы из указанной статьи.

Убедитесь, что материалы доступны

Укажите точное место хранения документа и канал доставки, а затем попросите получателя открыть файл. Доступность для внутреннего сотрудника не гарантирует, что внешний партнер сможет прочитать документ. Делитесь только той информацией, которая необходима для выполнения задачи и разрешена для данной аудитории. Отправляйте чертежи заранее, если требуется их проверка; организуйте обсуждение, когда решение нужно выработать совместно.

Не путайте доставку с согласованием. Получение электронного письма не означает, что адресат согласился на дополнительную работу. Приглашение в календаре — это еще не решение. Для запросов на подтверждение или одобрение укажите требуемый формат ответа и лицо, контролирующее процесс в случае задержки. Используйте существующие зоны ответственности вместо создания нового органа согласования специально для плана коммуникаций.

Протестируйте план на сценарии изменений, прежде чем полагаться на него

Представьте, что открытие переносится на день раньше, а постоянный координатор отсутствует. Не внося правок в реальный проект, спросите: кто подтверждает это изменение, кто готовит уведомление, к какому моменту оно нужно площадке и требуется ли повторная проверка условий монтажа? Успеет ли решение по оборудованию до момента бронирования?

Попросите участников найти соответствующий пункт и способ связи. Если решением окажется простой вопрос в общем чате, значит, четкая договоренность отсутствует. Устраните этот пробел, вместо того чтобы расписывать инструкции для каждого мыслимого исключения. Репетиция также может выявить дублирующие отчеты: если никто не может назвать получателя или практическую пользу отчета, подумайте о том, чтобы отказаться от него или объединить с уже существующей сводкой.

Назначьте ответственного за актуализацию и проверяйте реальное использование

Руководство APM «Коммуникация» рекомендует корректировать планы на основе обратной связи от заинтересованных сторон. После первого применения поинтересуйтесь, поступили ли материалы вовремя для принятия мер, чего не хватило, а что повторялось. Пересматривайте договоренности при смене участников или этапов проекта. Оценивайте полезные ответы и удовлетворенные информационные потребности, а не общее количество отправленных сообщений как показатель успеха.

В публикации PMI «Эффективное и результативное управление коммуникациями» обсуждается соответствие степени детализации плана сложности проекта. Для нашей небольшой выставки в существующем документе достаточно зафиксировать ответственного за ведение, дату обновления и существенные изменения. План готов к работе, когда участники могут найти действующую договоренность, понимают, когда им потребуется информация, и подтверждают принимаемые на себя обязательства.

Продолжить изучение темы