Proje İletişim Yönetim Planı Nasıl Hazırlanır: Önemli Bilgileri Doğru Kişilere Zamanında Ulaştırın
Bir proje iletişim yönetim planı oluşturmak için işe her bir alıcının bilgiyi aldıktan sonra ne yapması gerektiğiyle başlayın. Ardından içerik, gönderici, zamanlama ve kanal konusunda anlaşın. Önemli düzenlemeleri mevcut bir proje belgesine kaydedin ve bunları hem göndericiler hem de alıcılarla kontrol edin. Küçük, kullanışlı bir tablo makul bir başlangıç noktasıdır; her günlük mesaj için ayrı bir prosedüre ihtiyacınız yoktur. Buradaki görev, bir sonraki eylemden veya karardan önce önemli bilgileri kullanılabilir hale getirmektir.
Yaklaşan bir eylemle başlayın
Küçük bir arşiv sergisini ele alalım. Bu kurgusal bir örnektir: Mekân irtibat kişisinin kesinleşen açılış saatine ihtiyacı vardır, kurulum sorumlusunun erişim koşullarını kontrol etmesi gerekir ve proje liderinin başka bir sergi alanı eklenip eklenmeyeceğine karar vermesi şarttır. Her üçü de ilerlemeyi önemser ancak farklı materyallere ihtiyaç duyar. Her bir kişiye bir sonraki proje kilometre taşında ne hazırlayacağını veya neye karar vereceğini ve hangi bilgilerin hâlâ eksik olduğunu sorun.
Biri her şeyden haberdar edilmek isterse, hangi değişikliklerin çalışmalarını gerçekten etkileyeceğini araştırın. Her sergi etiketi yerine açılış saatleriyle ilgili güncellemelere ihtiyaç duyabilirler. Detay düzeyine yalnızca unvanlara bakarak karar vermeyin. Bir sonraki görevi yürüten bir kişi, daha kıdemli birinin yalnızca kısa bir güncellemeye ihtiyaç duyduğu durumlarda bile çizimlerin tamamına ihtiyaç duyabilir.
İhtiyaçları somut düzenlemelere dönüştürün
Bir madde yalnızca bilgilendirmeyi kapsayabilir: Açılış saati kesinleştiğinde, koordinatör personel ayarlamasının yapılabilmesi için güncel programı mekân yetkilisine gönderir. Başka bir madde onay talep edebilir: Kurulum sorumlusu mevcut alanları ve henüz çözülmemiş erişim koşullarını inceler, ardından kararlaştırılan tarihe kadar yanıt verir. Üçüncüsü ise bir karar talep edebilir: Yetkili kişi, ekipman rezervasyonu yapılmadan önce ek çalışmaları, alan kısıtlamalarını ve başka bir sergi alanı için mevcut seçenekleri alır.
Bunlar her proje için zorunlu olan üç kategori değil, sadece birer örnektir. Her düzenleme bir alıcıyı, amacı, belirli içeriği, göndericiyi, gönderim noktasını ve beklenen yanıtı tanımlamalıdır. "Proje ekibi düzenli güncellemeler paylaşır" ifadesi çok fazla şeyi belirsiz bırakır. Mevcut bir görevin zaten bir devir teslimi tanımladığı durumlarda, aynı işin ikinci bir açıklamasını tutmak yerine ilgili kayda bağlantı verin.
Bilginin kullanılacağı zamandan geriye doğru çalışın
Ekipmanın perşembe günü rezerve edilmesi gerekiyorsa, cuma günkü raporda yer alacak bir karar belgesi çok geç kalmış demektir. Belgeyi hazırlamak, okumak ve tartışmak için gereken gerçek süreyi konuşun. Uygun olan yerlerde saat dilimi de dahil olmak üzere gönderim ve yanıt tarihlerini kararlaştırın. Bilinen devamsızlıkları hesaba katın. Hemen yanıt verme gibi muğlak vaatlerden kaçının ancak insanların buna uyup uyamayacağını kontrol etmeden iki saatlik bir yanıt kuralı koymaktan da kaçının.
PMI'ın Project communication—foundation for project success adlı çalışması, kilometre taşlarını ve karar ihtiyaçlarını düzenli bir takvimin ötesindeki iletişim tetikleyicileri olarak tanımlar. Rutin güncellemeleri, onaylanmış bir değişikliğin tetiklediği bildirimlerden ayırın. Buradaki sergi düzenlemeleri editoryal örneklerdir, söz konusu makalede bildirilen vakalar değildir.
Materyalin erişilebilir olduğunu kontrol edin
Asıl belge konumunu ve iletim kanalını belirtin ve alıcıdan materyali açmasını isteyin. Dahili bir ekip üyesinin erişiminin olması, harici bir iş ortağının bunu okuyabileceğini göstermez. Yalnızca görev için gerekli olan ve o kitle için izin verilen bilgileri paylaşın. İncelenmesi gerektiğinde çizimleri önceden gönderin; insanların bir seçeneği birlikte keşfetmesi gerektiğinde bir görüşme ayarlayın.
Teslimatı kabulden ayırt edin. Bir e-postanın ulaşmış olması, alıcısının ek işi kabul ettiği anlamına gelmez. Bir takvim daveti bir karar değildir. Bir onay veya yetkilendirme talebi için gereken yanıtı ve yanıtın gelmemesi durumunda konuyu kimin takip edeceğini belirtin. İletişim planı için yeni bir onay mercii oluşturmak yerine mevcut sorumlulukları kullanın.
Plana güvenmeden önce bir değişikliğin provasını yapın
Açılışın bir gün öne alındığını ve her zamanki koordinatörün izinli olduğunu varsayalım. Gerçek projeyi değiştirmeden, bu değişikliği kimin onaylayacağını, bildirimi kimin hazırlayabileceğini, mekânın buna ne zaman ihtiyaç duyacağını ve kurulum koşullarının tekrar kontrol edilmesinin gerekip gerekmediğini sorun. Ekipman kararı rezervasyondan önce yine de ulaşır mıydı?
Katılımcılardan ilgili maddeyi ve iletişim yolunu bulmalarını isteyin. Yanıt yalnızca bir grup sohbetinde durumu etrafa sormaktan ibaretse, ortada eksik kalmış bir mutabakat var demektir. Akla gelebilecek her istisna için sayfalar eklemek yerine bu boşluğu doldurun. Bu prova gereksiz raporları da ortaya çıkarabilir: Kimse bir alıcı veya kullanım amacı belirtemiyorsa raporu kaldırmayı veya mevcut bir güncellemeyle birleştirmeyi düşünün.
Bakım sorumlusu atayın ve fiili kullanımı denetleyin
APM'in Communicate kılavuzu, paydaş geri bildirimlerini kullanarak planların gözden geçirilmesini önerir. İlk kullanımdan sonra, materyalin harekete geçmeye yetecek zamanda ulaşıp ulaşmadığını, nelerin eksik olduğunu ve nelerin tekrarlandığını sorun. Kişiler veya proje aşamaları değiştiğinde düzenlemeleri tekrar kontrol edin. Başarının kanıtı olarak mesaj sayısını kullanmak yerine, faydalı yanıtları ve karşılanan bilgi ihtiyaçlarını esas alın.
PMI'ın Managing communications effectively and efficiently adlı çalışması, plan detayının proje karmaşıklığıyla eşleştirilmesini ele alır. Bu küçük sergi için mevcut belge; sorumlusunu, güncelleme tarihini ve önemli değişiklikleri kaydedebilir. Katılımcılar mevcut mutabakatı bulabildiğinde, bilgiye ne zaman ihtiyaç duyduklarını anladığında ve üstlendikleri sorumlulukları onayladığında plan kullanıma hazırdır.