Wie analysiert man Projektstakeholder: praktische Beurteilung von Macht, Interessen und Beteiligung
Analysieren Sie Stakeholder anhand von drei getrennten Fragen: Was kann diese Person beeinflussen, was verändert das Ergebnis für sie und wie beteiligt sie sich derzeit? Notieren Sie zu jeder Antwort einen Beleg. Stellenbezeichnung, Begeisterung in Besprechungen und praktische Mitarbeit sind nicht austauschbar. Jemand kann weitreichende Befugnisse haben und wenig zu dieser Aufgabe beitragen. Eine andere Person nutzt das Ergebnis täglich, ohne es freigeben zu dürfen. Eine Macht-Interesse-Matrix kann die Ergebnisse zusammenfassen, steht aber nicht am Anfang. Definieren Sie zuerst die betrachtete Entscheidung oder Projektphase. Die Bedeutung derselben Person kann zwischen Richtungsentscheidung, Entwurfsprüfung und Übernahme des fertigen Ergebnisses wechseln.
Den Gegenstand der Einschätzung festlegen
Schreiben Sie auf, welches Ergebnis und welche Phase untersucht werden. Listen Sie anschließend zugehörige Personen oder klar abgegrenzte Gruppen auf. „Alle Nutzer“ kann zu grob sein, wenn erfahrene Anwender und gelegentliche Nutzer unterschiedliche Bedürfnisse haben. Teilen Sie eine Gruppe nur dann auf, wenn der Unterschied die Arbeit beeinflusst. Lassen Sie mögliche Lücken von Kollegen prüfen, die bereits Kontakt zu diesen Personen haben. Erfinden Sie keine Kategorien, nur um jedes Feld einer Grafik zu füllen.
APM berücksichtigt Personen und Gruppen, die an einem Projekt beteiligt oder von ihm betroffen sind. Ansprechpartner bei Lieferanten, spätere Nutzer oder Personen für die Betreuung des Ergebnisses können deshalb relevant sein, auch ohne regelmäßig an Besprechungen teilzunehmen.
Macht anhand erlaubter Handlungen beurteilen
Fragen Sie, was die Person in dieser Situation tatsächlich genehmigen, zurückhalten, zuteilen oder ändern kann. Suchen Sie die Grundlage: eine vereinbarte Freigabeverantwortung, die Verfügung über notwendige Ressourcen oder nachgewiesenen Einfluss auf eine relevante Entscheidung. Das sind Prüffragen und keine automatischen Beweise für Macht. Klären Sie ungewisse Befugnisse mit der zuständigen Stelle.
Ein hoher Rang belegt noch keine Freigabebefugnis für dieses Arbeitsergebnis. Einfluss kann umgekehrt ohne formelle Unterschrift bestehen. Beschreiben Sie Handlung und Grenze, etwa die Zuteilung von Fachkraftstunden ohne Befugnis, einen zugesagten Liefertermin zu ändern. Das Etikett „hohe Macht“ kann unbemerkt eine begrenzte Befugnis auf alle Entscheidungen ausweiten und damit die spätere Planung verfälschen.
Interessen, Aufmerksamkeit und Unterstützung trennen
Beschreiben Sie, was das Ergebnis an Arbeit, Verantwortung oder erwartetem Nutzen verändert. Interesse bedeutet nicht ausschließlich Geld oder Begeisterung. Fragen Sie, was die Person erhalten oder ermöglichen möchte. Erfassen Sie anschließend, wie aktiv sie das Projekt verfolgt, gestützt auf geäußerte Anliegen oder Informationswünsche. Ein Eindruck von ihrer Persönlichkeit reicht dafür nicht aus.
APM unterscheidet relative Macht, erkennbares Interesse und die Wahrscheinlichkeit von Unterstützung. Eine Person kann am Ergebnis stark interessiert sein und die vorgeschlagene Lösung ablehnen. Eine andere unterstützt das Ziel, ohne laufend Details zu verfolgen. ONS nutzt Macht und Interesse zur Kontaktplanung, doch die verwendeten Quadrantennamen sind keine für alle Organisationen verbindliche Terminologie. Erklären Sie zunächst, was jede Dimension bei Ihnen bedeutet.
Beteiligung durch tatsächliche Beiträge beschreiben
Notieren Sie, was jemand in dieser Phase tatsächlich tut: Anforderungen liefern, einen Entwurf prüfen, an einer Entscheidung mitwirken, eine Übergabe kontrollieren oder das Ergebnis übernehmen. Vergleichen Sie dies mit dem Beitrag, den die nächste Aufgabe benötigt. Anwesenheit allein belegt keinen gelieferten Beitrag. Schweigen allein belegt keine Ablehnung. Vielleicht fehlen Entwurf, Zugriffsrechte oder eine verständliche Anfrage.
Microsoft unterscheidet Beteiligung und Verantwortung, einschließlich aktiver Mitarbeit und des hauptsächlichen Bedarfs an Information. Damit lässt sich ein fehlender Beitrag beschreiben, ohne den Wert einer Person zu beurteilen. Ist die Beteiligung unbekannt, halten Sie das fest und benennen Sie die klärende Frage. Eine niedrige Punktzahl darf fehlendes Wissen nicht ersetzen.
Begründungen nachvollziehbar und vorläufig halten
Führen Sie je Person einen kurzen Eintrag mit relevanter Macht und Beleg, betroffenem Interesse, aktueller Beteiligung, Datum und ungeklärtem Punkt. Platzieren Sie Personen erst nach dieser Begründung in einer Matrix. ONS empfiehlt, Begründung, beurteilende Person und Datum festzuhalten und die Positionen bei Veränderungen zu überprüfen. Eine präzise wirkende Zahl ist nicht aussagekräftiger als ein belegter Satz.
Prüfen Sie Ihre Analyse an drei gedachten Situationen: einer Führungskraft ohne Befugnis für diesen Gegenstand, einem Nutzer mit wenig formeller Macht und großer praktischer Betroffenheit sowie einem häufigen Teilnehmer ohne den vereinbarten Beitrag. Das sind Kontrollen der Dimensionen, keine öffentliche Rangfolge von Personen. Aktualisieren Sie die Einträge bei veränderter Phase, Rolle oder Beweislage. Das Ergebnis ist eine begründbare Einschätzung. Ein fortlaufender Kommunikationsplan folgt als eigene Aufgabe.