Как анализировать заинтересованные стороны проекта: практические способы оценки влияния, интересов и участия
Анализируйте заинтересованные стороны проекта, отвечая на три отдельных вопроса: на что этот человек может повлиять, что для него меняет результат и как он участвует в настоящее время? Фиксируйте доказательства рядом с каждым ответом. Должность, энтузиазм на встречах и практическое участие не взаимозаменяемы. Кто-то может обладать значительными полномочиями, внося при этом незначительный вклад в конкретную задачу; другой человек может не иметь права согласования, но ежедневно зависеть от результата.\n\nМатрица «влияние–интерес» может обобщить ваши выводы, но построение сетки — это не начальный этап. Сначала определите рассматриваемое решение или этап проекта. Значимость одного и того же человека может меняться в зависимости от того, идет ли речь об утверждении направления, рецензировании черновика или получении готовой работы.
Определите границы оценки
Запишите, к какому результату и этапу относится анализ, затем перечислите связанных с ним людей или четко определенные группы. Понятие «все пользователи» может быть слишком широким, когда опытным операторам и нерегулярным пользователям нужны разные вещи. Разделяйте группу только тогда, когда это различие влияет на работу. Попросите коллег, которые уже контактируют с этими людьми, проверить упущения. Не придумывайте дополнительные категории лишь для того, чтобы заполнить все ячейки на диаграмме.
APM описывает заинтересованные стороны как лиц или группы, участвующие в проекте или находящиеся под его влиянием. Сюда входят и связи за рамками организационной структуры. Контактное лицо поставщика, конечный пользователь или специалист, обслуживающий результат, могут требовать внимания, даже если они не присутствуют на регулярных встречах проекта.
Оценивайте влияние через действия, которые оно позволяет совершать
В отношении каждого человека задайте вопрос: что именно он может утвердить, заблокировать, распределить или изменить в данной ситуации? Определите основание: согласованная обязанность по утверждению, контроль над необходимым ресурсом или подтвержденное влияние на соответствующее решение. Это подсказки для исследования, а не доказательство того, что каждый упомянутый человек обладает такой властью. Подтверждайте сомнительные полномочия у ответственного контактного лица.
Высокая должность — недостаточное основание для утверждения этого конкретного результата. Точно так же влияние может существовать и без формальной роли подписанта. Запишите конкретное действие и его пределы, например: может выделить время специалиста, но не может изменить обязательства по срокам сдачи. Избегайте единого ярлыка «высокое влияние», который негласно распространяет полномочия с одного решения на все остальные.
Разделяйте интересы, внимание и поддержку
Опишите, как результат меняет работу, обязанности или ожидаемую выгоду человека. Это гораздо более информативно, чем предположение о том, что интерес означает личный энтузиазм или деньги. Спросите себя, что проект должен сохранить или обеспечить для этого человека. Затем зафиксируйте, насколько активно он следит за проектом, опираясь на высказанное беспокойство или запрос информации, а не на свое впечатление о его характере.
APM различает относительное влияние, проявленный интерес и вероятность поддержки. Человек может сильно переживать за результат, но быть не согласным с предложенным вариантом. Другой может поддерживать цель, но редко нуждаться в обновлениях. Руководство ONS использует влияние и интерес для выстраивания контактов, но названия квадрантов в нем не являются универсальными и обязательными для каждой организации.
Описывайте участие через наблюдаемый вклад
Зафиксируйте, что человек действительно делает на данном этапе: предоставляет требования, проверяет черновик, участвует в принятии решений, тестирует передачу проекта или принимает результат. Сопоставьте это с вкладом, необходимым для следующей задачи. Одно лишь присутствие не свидетельствует о предоставлении ценной информации. Одно лишь молчание не свидетельствует о несогласии. Человек мог не получить черновик, не иметь доступа или не понимать, какая именно реакция от него требуется.
Руководство Microsoft по составлению списков заинтересованных сторон разделяет участие и ответственность, выделяя как тех, кто работает активно, так и тех, кому в первую очередь требуется коммуникация. Используйте это разделение, чтобы описать недостающий вклад без субъективной оценки ценности человека. Если участие неизвестно, напишите «неизвестно» и укажите вопрос, который помог бы это выяснить, вместо того чтобы присваивать низкий балл.
Сделайте выводы проверяемыми и временными
Ведите краткую запись по каждому человеку: соответствующее влияние и подтверждающие его свидетельства, затрагиваемый интерес, текущее участие, дата и вопрос, который еще не подтвержден. Если вы используете матрицу, распределяйте людей только после того, как зафиксируете эти обоснования. Руководство ONS рекомендует сохранять аргументацию, имя оценивающего и дату принятия решения, а затем пересматривать позиции по мере изменения обстоятельств. Точно выглядящее число — не более весомое доказательство, чем понятное предложение.
Проверьте свою оценку на трех ситуациях: руководитель высшего звена без полномочий по данному вопросу; пользователь со скромными формальными правами, но существенной практической заинтересованностью; и частый участник встреч, который еще не предоставил согласованные данные. Это показательные проверки, а не ранжирование людей. Обновляйте запись при изменении этапа, роли или доступных доказательств. Итогом является аргументированная оценка; превращение ее в непрерывный план коммуникаций — это следующая, отдельная задача.