项目干系人分析怎么做：权力、利益与参与程度的实用判断方法
项目干系人分析可以从三个问题开始：这个人能影响什么，成果会改变他的哪些工作或利益，他现在实际如何参与？每个答案旁边都要有依据。职位高、在会上热情、实际投入多，并不是同一件事。有人有较大的权限，却很少参与这项具体任务；有人没有审批权，却每天要使用项目成果。 权力—利益方格可以概括结论，但画图不应成为第一步。先明确本次分析针对哪项决定、哪个阶段。同一个人在方向批准、草稿审阅、成果接收时的作用，可能不同。
先界定这次分析的范围
写清要分析的成果和阶段，再列出与它有关的个人或有明确边界的群体。如果熟练操作人员与偶尔使用者需要的东西不同，“所有用户”这个分组就可能太粗。只有这种差异会影响当前工作时，才拆分群体。请已经与相关人合作的同事检查遗漏，不要为了填满图上的格子，增加没有用途的分类。
APM 将参与项目或受到项目影响的个人与群体纳入干系人范围。这不只包括组织架构上的成员。供应商联系人、未来使用者、维护成果的人，即使不参加例会，也可能需要被分析。判断是否纳入的依据是与本次成果的真实关联，不是他是否已经出现在项目群。
用能够采取的行动判断权力
逐人问：在这件事上，他实际可以批准、暂缓、分配或改变什么？依据可能是已约定的审批职责、对必要资源的支配，或曾对相关决定产生的可核实影响。这些只是核实方向，不代表列出某个名字就证明他有相应权力。权限不清时，应向负责的人确认。
高级职位不足以证明他能批准这项交付。同样，没有正式签字职责，也不代表没有影响力。记录具体能力和界限，例如可以安排某位专业同事的工作时间，但不能改变已经对外承诺的交付日期。只写“权力高”，容易把某一个决定上的权力悄悄扩大为所有事情的权限。
把利益关联、关注程度和支持态度分开
先写成果会改变对方的哪项工作、责任或希望获得的收益。利益不只意味着金钱，也不等于喜欢这个项目。可以询问，他希望项目保留什么、使什么变得可行。再单独记录他目前关注哪些内容，用明确表达的需求或询问来判断，而不是凭自己对其性格的印象。
APM 将相对权力、主动关注程度与支持项目的可能性区分开来。一个人可能非常关心结果，却不同意当前方案；另一个人可能支持目标，却不需要频繁了解细节。ONS 用权力与关注度帮助确定联系安排，但象限命名并不是所有组织都必须采用的唯一标准。先解释维度，再使用图示，避免把词语当成客观结论。
用实际贡献判断参与程度
记录这个阶段已经发生的动作：提供需求、审阅草稿、参与决定、检查交接，或接收结果。把实际动作与下一项工作需要的贡献对照。参会不等于已经提供输入，沉默也不等于反对。对方可能没收到草稿、没有访问权限，或者不知道需要哪种回应。把这些未核实原因直接写成“参与低”，会让后续安排建立在误判上。
Microsoft 的名单指导区分参与和责任，包括积极执行工作的人，以及主要需要了解信息的人。可以据此描述缺少哪项贡献，但不要评价一个人的价值。尚不知道参与情况，就写“待核实”，并说明问哪个问题才能查清，而不是给一个看似确定的低分。
让判断可以追溯，也可以更新
每个人保留一条简短记录：相关权力及依据、受到影响的利益、当前参与动作、记录日期、尚未确认的问题。要画方格，也先写清这些原因再定位。ONS 建议记录判断理由、判断者和日期，并随情况变化更新位置。一个精确到小数的评分，未必比一句有事实依据的说明更可靠。
最后用三个假设情况检查：职位高但无权批准这一事项的人，正式权力低但使用影响大的用户，以及经常参会却尚未提供约定输入的人。它们帮助检查维度是否混淆，不是给人做公开排序。阶段、角色或证据改变时更新记录。此处的交付物是一份能解释理由的分析；将它转为持续沟通计划，是下一项独立工作。