Vanliga metoder för konflikthantering: gå från motstridiga ståndpunkter till ett gemensamt mål
Innan du ber två kollegor att mötas på halva vägen bör du ta reda på vad deras föredragna lösningar ska skydda. Handlar det om ett datum som redan har utlovats, tid som behövs för en kontroll, begränsad bemanning eller en annan uppfattning om resultatet? Ett gemensamt mål är ett resultat som båda parter kan känna igen och bedöma. Att bara komma överens om att sluta argumentera säger inte hur arbetet ska slutföras.
Att klargöra fakta, utveckla alternativ tillsammans, göra en begränsad kompromiss, pausa för att samla in information och ta in en samtalsledare kan alla vara användbara. Välj utifrån vad som saknas i den här oenigheten. Undvik att placera dig själv eller en kollega i en fast ”konflikttyp”. Ett givande samtal kan sluta i en överenskommelse eller i en tydlig plan för att ta fram den information som behövs innan ett beslut fattas.
Skilj en händelse från en bedömning av en person
”Du ändrar alltid kraven” blandar en värdering med en händelse som går att agera på. Avgränsa det till det här tillfället: Vilket krav ändrades, när ändrades det och vilket bekräftat åtagande påverkar det? Om teamen har olika versioner bör ni kontrollera den aktuella dokumentationen innan ni förhandlar om eftergifter utifrån osäkra fakta.
På samma sätt är ”Vi måste lansera i dag” en ståndpunkt, inte en fullständig förklaring. Harvard Program on Negotiation beskriver hur man skiljer människor från problem och undersöker de intressen som ligger bakom ståndpunkterna. Den skillnaden ger dig en riktning för frågorna. Att bara formulera om en oenighet leder inte i sig till en överenskommelse.
Ta reda på vilka villkor varje sida behöver värna
Tänk på ett illustrativt scenario: en kollega vill ha en demonstration på fredag, medan en annan säger att allt material inte blir klart förrän på måndag. Den första kanske redan har bjudit in deltagare eller föredrar helt enkelt fredag. Den andra kanske behöver tid för en viktig kontroll eller väntar fortfarande på ett obekräftat underlag. Fråga vad som redan är fastlagt innan du antar att något av kraven inte går att förhandla om.
Några användbara frågor är: ”Vilket åtagande ligger bakom det datumet?” och ”Vilken del kan ändras, och vilken del skulle kräva någon annans godkännande?” Sammanfatta sedan vad du har hört och be den andra personen rätta dig om något blev fel. En korrekt sammanfattning kräver inte enighet. Den säkerställer att båda diskuterar samma begränsning.
Även Atlassians vägledning om eskalering uppmanar parterna att korrekt beskriva varandras alternativ. Undvik att direkt följa en sammanfattning med ett nytt krav som maskeras som förståelse. Ge den andra personen utrymme att rätta beskrivningen innan ni bedömer alternativen.
Gör det gemensamma målet användbart när ni väljer
”Göra projektet framgångsrikt” är för vagt för att kunna jämföra fredag med måndag. Ett mer användbart föreslaget resultat kan vara: ”Deltagarna får en tydligt avgränsad demonstration med kontrollerat material, enligt ett upplägg som vi har bekräftat med dem.” Fråga båda sidor om formuleringen värnar deras viktiga villkor. Förklara inte att ni är överens utan deras medgivande.
Skilj mellan fasta åtaganden, önskemål och sådant som är okänt. Ett bekräftat inbjudningsdatum, en obekräftad uppskattning av deltagarantalet och ett justerbart presentationsomfång bör inte alla kallas orubbliga krav. Det gemensamma målet bör hjälpa er att bedöma alternativen, inte bli ett skäl för att en person ska ta på sig obegränsat merarbete.
Välj metod utifrån vad som saknas
Om oenigheten gäller versioner eller definitioner bör ni först klargöra fakta. Om villkoren är tydliga men ni är oense om tillvägagångssättet bör ni ta fram alternativ tillsammans. Fundera på om omfattning, ordningsföljd eller leveranssteg kan ändras. För varje möjlighet bör ni ange vad den uppfyller, vad ni avstår från, vem som utför arbetet och vem som kan godkänna åtagandet.
I exemplet med demonstrationen kan ett alternativ vara att först visa enbart kontrollerat material. Det är bara ett alternativ om publikens behov och organisationens krav tillåter det. En begränsad kompromiss är rimlig när båda sidor uttryckligen accepterar avvägningarna. Att välja ett datum mitt emellan två förslag skapar inte på magisk väg tid för en nödvändig kontroll.
Om beslutet beror på information som saknas bör ni pausa och formulera en specifik fråga, utse en ansvarig och bestämma när ni ska återuppta samtalet. En paus med dessa detaljer skiljer sig från att lämna oenigheten olöst på obestämd tid.
Var tydlig med tredje partens roll
Om diskussionen gång på gång kretsar kring samma påståenden kan ni överväga att bjuda in en lämplig person som samtalsledare. Columbia Universitys ombudskontor skiljer mellan att utforska alternativ och leda informella samtal och att fatta ledningsbeslut. Det är en användbar skillnad mellan olika roller, men det betyder inte att alla arbetsplatser har samma kontor, befogenheter eller sekretessregler.
Ta reda på om ni behöver hjälp med att leda samtalet eller någon med befogenhet att fatta beslut. Vanliga rutiner för oenighet bör inte heller bagatellisera beteenden som ska hanteras genom organisationens etablerade rapporteringsprocess. Metoderna i den här artikeln är avsedda för vardaglig samordning på jobbet, inte för att alla slags problem måste förhandlas om privat.
Gör överenskommelsen till en lösning som går att följa upp
Dokumentera valet, ansvarsområdena, tidsplanen, olösta villkor och tidpunkten för uppföljning. Om överenskommelsen gäller en mindre inledande demonstration bör ni ange vad den omfattar, vem som kontrollerar att allt är klart och när ni ska ta ställning till nästa steg. En testperiod bör inte i det tysta bli ett permanent åtagande.
Be varje deltagare bekräfta sin nästa åtgärd. Ett bra resultat är mer än ”inga invändningar”: alla förstår hur beslutet påverkar deras arbete och hur eventuell kvarstående osäkerhet ska hanteras.