Wie man Projektstakeholder einbindet: Einfluss erkennen und eine Kommunikationsstrategie entwickeln
Stakeholder im Projekt einzubinden bedeutet, eine sinnvolle Beteiligung zu organisieren. Beginnen Sie beim vorgesehenen Ergebnis und dem nächsten wichtigen Meilenstein. Klären Sie, wessen Wissen, Entscheidung, Arbeit oder spätere Nutzung dort eine Rolle spielt. Vereinbaren Sie anschließend, was die jeweilige Person erhalten, beitragen oder entscheiden soll und zu welchem Zeitpunkt. Zum Einstieg genügt eine kurze Liste; eine besondere Plattform ist nicht erforderlich. Entscheidend ist der Unterschied zwischen dem Erfassen relevanter Personen und ihrer tatsächlichen Beteiligung. Ein Name in einer Tabelle zeigt noch nicht, dass ein Bedarf gehört, eine Entscheidung getroffen oder eine Übergabe von der empfangenden Person angenommen wurde.
Personen entlang der Arbeit ermitteln
Beschreiben Sie das Ergebnis in einem Satz und verfolgen Sie rückwärts, was vor seiner Nutzung geschehen muss. Berücksichtigen Sie Personen, die Informationen liefern, Zusagen genehmigen, Aufgaben ausführen und das Ergebnis nutzen oder betreuen. Bitten Sie den Auftraggeber und bereits mit diesen Gruppen arbeitende Kollegen, mögliche Lücken zu prüfen. Eine Person außerhalb der regelmäßigen Besprechungen kann unverzichtbare Informationen haben. Ein häufiger Teilnehmer muss dagegen beim nächsten Meilenstein keine Rolle spielen. APM zählt auch Personen und Gruppen außerhalb der Organisation zu den Stakeholdern, wenn sie beteiligt oder betroffen sind. Microsoft betont ebenfalls die späteren Nutzer. Die Suche darf sich deshalb nicht auf die bisherigen Empfänger von Projektnachrichten beschränken.
Einfluss mit einem konkreten Termin verbinden
Klären Sie für die nächste Prüfung, wer das Ergebnis freigeben kann, wer eine schwierige Anforderung erklärt und wessen Arbeit sich nach der Entscheidung verändert. Eine Einschätzung des Einflusses hilft erst dann, wenn daraus eine passende Beteiligung folgt. Die ranghöchste Person entscheidet nicht automatisch jedes Detail. Ein Nutzer ohne Budgetbefugnis kann dennoch Wissen beitragen, das für ein brauchbares Ergebnis erforderlich ist. Halten Sie die ausführliche Analyse vom Kommunikationsplan getrennt. Hier genügt die praktische Konsequenz: „Benötigt den Entwurf vor der Prüfung, weil diese Person die Übergabebedingungen kontrolliert.“ Die Bezeichnung wichtig sagt darüber wenig. Unklare Entscheidungsrechte oder Vertretungsrollen sollten Sie überprüfen, bevor Sie Termine auf dieser Annahme aufbauen.
Jeden Kontakt als zweckgerichteten Austausch planen
Notieren Sie für jeden notwendigen Kontakt Zweck, bereitgestellte Informationen, erwartete Antwort, benötigten Zeitpunkt und zuständige Kontaktperson. In einem angenommenen Beispiel soll ein Kollege aus dem Betrieb fehlende Übergabeanweisungen im Entwurf erkennen, bevor das Team einen Liefertermin zusagt. Ein allgemeiner Fortschrittsbericht erfüllt diese Aufgabe nicht. Die Anfrage sollte erklären, welche Entscheidung seine Antwort beeinflusst. Laut ONS kann ein Beteiligungsplan festhalten, wie, durch wen und wie häufig Personen kontaktiert werden; auch bestimmte Ereignisse können Kontakt auslösen. Wählen Sie einen Zeitpunkt, zu dem die Antwort noch etwas verändern kann. Eine am Dienstag benötigte Entscheidung darf nicht erst im üblichen Freitagsbericht auftauchen. Die Häufigkeit sollte aus diesem Bedarf folgen und mit den verfügbaren Zeiten vereinbar sein.
Kanal und tatsächlichen Spielraum vereinbaren
Prüfen Sie, wie die Person Unterlagen sinnvoll bearbeiten kann. Ein kurzes Gespräch kann eine unklare Anforderung klären; ein schriftlicher Entwurf eignet sich für genaue Formulierungen. Stellen Sie den nötigen Dokumentzugang bereit, statt einen Link automatisch für zugänglich zu halten. Fragen Sie nach einer Einschätzung, wenn Sie eine Einschätzung brauchen, und nach Freigabe nur bei entsprechender Befugnis. Manchmal muss lediglich das Ergebnis für die nächste Aufgabe bekannt sein. Benennen Sie offene und bereits entschiedene Fragen. Eine Einladung zur Mitentscheidung nach Abschluss der Entscheidung weckt falsche Erwartungen. Hinweise zur Umsetzung sind weiterhin möglich, sollten aber so bezeichnet werden. Dokumentieren Sie relevante Rückmeldungen und erklären Sie, ob sie die Arbeit verändern, eine weitere Entscheidung erfordern oder außerhalb des aktuellen Meilensteins liegen.
Bei Veränderungen neu prüfen
Eine andere Projektphase, geänderte Anforderungen, ein Personalwechsel oder eine neue Nutzergruppe können die ursprüngliche Liste unvollständig machen. Prüfen Sie bei diesen Übergängen, wer eine konkrete Rolle gewinnt oder verliert. Microsoft empfiehlt die Pflege der Liste während des gesamten Projekts. APM beschreibt Beteiligung ebenfalls als fortlaufendes Identifizieren, Analysieren, Planen und Handeln. Betrachten Sie das Ergebnis eines Kontakts statt der Nachrichtenanzahl. Lag der benötigte Beitrag vor der Entscheidung vor? Haben Betroffene das Ergebnis rechtzeitig erfahren? Ist eine offene Frage jemandem zugeordnet, der sie beantworten kann? Fehlt ein nützlicher Austausch, prüfen Sie zuerst Zweck, Zugang und Zeitpunkt. Ändern Sie diese Vereinbarung, bevor Sie zusätzliche Besprechungen für alle ansetzen.