プロジェクトのステークホルダーをどう管理するか：影響力を見極め、コミュニケーション戦略を立てる
ステークホルダーの管理では、必要な参加を具体的に整えます。目指す成果と次の節目から考え、誰の知識、判断、作業、利用経験が関わるかを確認します。そのうえで、各人に何を届け、何を提供または決定してもらい、いつ関わってもらうかを合意します。 始めるには短い一覧で十分です。専用の管理基盤がなくても進められます。ただし、名前を把握することと、実際に参加してもらうことは別です。表に名前があるだけでは、要望を聞いたことにも、判断や引き継ぎが完了したことにもなりません。
組織図だけでなく仕事の流れから探す
成果を一文で表し、誰かがそれを使うまでに何が必要かを逆にたどります。情報提供者、約束を承認する人、実務担当者、成果を利用または維持する人を確認します。発起人や、その集団と既に仕事をしている同僚に抜けを確認してもらいます。会議に来ない人が納品に必要な情報を持つことも、毎回出席する人が次の節目には関係しないこともあります。 APM は、組織外も含めてプロジェクトに関わる、または影響を受ける人や集団を挙げています。Microsoft の名簿管理の説明も日常の利用者に注目しています。既にメールの宛先にいる人だけで探索を終えないことが大切です。
影響力を次の出来事に結びつける
次の確認会で誰が承認でき、誰が難しい要件を説明でき、決定後に誰の仕事が変わるかを確認します。影響力の判断は、参加の仕方が変わって初めて役立ちます。最も役職の高い人が細部まで承認するとは限りません。予算権限のない利用者でも、成果を使えるものにする知識を持つ場合があります。 詳しい分析は別に行い、ここでは連絡への意味を書きます。「重要人物」ではなく「引き継ぎ条件を確認するので、レビュー前に草稿が必要」と記します。権限や代表する範囲が不明なら、予定を組む前に本人や関係者へ確認します。
一回の連絡を目的のある交換にする
必要な接点ごとに、目的、渡す情報、求める返答、必要な日、連絡担当者を書きます。仮の例では、納期を約束する前に運用担当者へ草稿を渡し、不足する引き継ぎ説明を見つけてもらいます。一般的な進捗報告では同じ役割を果たせません。返答がどの判断に影響するかを示すと、相手は確認する場所を理解できます。 ONS の指針は、参加計画に誰が、どの方法で、どの頻度で連絡するか、特定の出来事に応じた接点も記せると説明します。返答がまだ仕事を変えられる時点を選びます。火曜日に必要な判断を、金曜日の定例報告まで待たせないことです。
手段と参加できる範囲を確認する
相手が資料を確認しやすい方法を尋ねます。曖昧な要件には短い会話、正確な文言の確認には書面が適することがあります。リンクを送っただけで閲覧できると考えず、必要なアクセス権を確かめます。助言が必要なら助言を、承認権がある人には承認を求め、次の仕事に関わるだけなら結果を明確に知らせます。 まだ変えられる部分と、既に決まった部分を伝えます。決定後に共同決定を求めるような誘い方は、不正確な期待を生みます。実施上の懸念を聞くことはできますが、その目的を示してください。意見が仕事を変えたのか、別の判断が必要なのか、今回の範囲外なのかも返します。
変化があったときに見直す
段階、要件、担当者、利用者の集団が変わると、元の一覧では足りなくなることがあります。その移行時に役割が増えた人、減った人を確認します。Microsoft はプロジェクト期間中の更新を勧め、APM も特定、分析、計画、行動を継続するものとして説明します。 連絡数より結果を確認します。必要な情報は判断前にそろったか、影響を受ける人は行動できる時期に結果を知ったか、未回答の問いは答えられる人に渡っているか。交流が役立たなければ、まず目的、アクセス、時期を調べます。全員の会議を増やす前に、その一つの取り決めを直します。