Proje paydaşları nasıl yönetilir: etkiyi belirleme ve iletişim stratejisi geliştirme
Proje paydaşlarını yönetmek; herkese aynı güncellemeyi göndermek veya insanların nasıl tepki vereceğini kontrol etmeye çalışmak değil, faydalı bir katılım düzenlemek anlamına gelir. Projenin hedeflenen sonucu ve bir sonraki anlamlı kilometre taşı ile başlayın. Bu aşamada kimin bilgisinin, kararının, çalışmasının veya sonuçla ilgili deneyiminin önemli olduğunu belirleyin. Ardından her bir kişinin neyi, ne zaman alması, katkıda bulunması veya kararlaştırması gerektiği konusunda mutabık kalın.\n\nKısa bir liste bu çalışmayı destekleyebilir. Başlamak için karmaşık bir paydaş platformuna ihtiyacınız yoktur. Önemli olan ayrım, ilgili kişileri belirlemek ile onları fiilen sürece dahil etmek arasındadır. Bir e-tablodaki bir isim, bir gereksinimin duyulduğunu, bir kararın alındığını veya bir devir teslimin kabul edildiğini göstermez.
Listeyi sadece organizasyon şemasına değil, işin kendisine göre oluşturun
Sonucu tek bir cümleyle tanımlayın ve birisi onu kullanabilmeden önce nelerin gerçekleşmesi gerektiğini takip edin. Girdi sağlayanları, taahhütleri yetkilendirenleri, işi yürütenleri ve sonucu kullanan veya sürdürenleri dahil edin. Eksiklikleri kontrol etmesi için sponsordan ve bu gruplarla halihazırda çalışan meslektaşlarınızdan yardım isteyin. Düzenli toplantıların dışındaki bir kişi, teslimat için gereken bilgiyi elinde tutuyor olabilir. Sık katılan birinin ise bir sonraki kilometre taşında hiçbir rolü olmayabilir.\n\nAPM, paydaşları yatırım yapan kuruluşun dışındakiler de dahil olmak üzere projede yer alan veya projeden etkilenen kişiler veya gruplar olarak tanımlar. Microsoft'un paydaş listesi tutma konusundaki rehberi de ortaya çıkacak ürünle birlikte yaşayacak kişilere işaret eder. Bu tanımlar, araştırmayı halihazırda proje mesajlarına eklenmiş kişilerin ötesine genişletmeye yardımcı olur.
Etkiyi yaklaşan belirli bir olayla ilişkilendirin
Etki, yalnızca katılımın nasıl düzenleneceğini değiştirdiğinde faydalı bir bilgidir. Bir sonraki inceleme için sonucu kimin onaylayabileceğini, zor bir gereksinimi kimin açıklayabileceğini ve karardan sonra kimin işinin değişeceğini belirleyin. En kıdemli kişinin her ayrıntıyı onayladığını varsaymayın. Aynı şekilde, bir kullanıcıyı fon sağlayamadığı gerekçesiyle görmezden gelmeyin. Pratik bilgileri, kullanılabilir bir sonuç için gerekli olabilir.\n\nAyrıntılı değerlendirmeyi iletişim planından ayrı tutun. Burada, "önemli" gibi belirsiz bir etiket yerine temasın sonucunu yazın: “devir teslim koşullarını kontrol ettikleri için incelemeden önce taslağa ihtiyaçları var”. Yetki veya temsil belirsizse, tahmininiz etrafında bir takvim oluşturmak yerine bunu ilgili kişiyle teyit edin.
Her teması belirli bir amacı olan bir etkileşim olarak yazın
Gerekli her görüşme için amacı, paylaşılan bilgiyi, gereken yanıtı, ilgili tarihi ve teması sürdüren kişiyi belirtin. Örneğin, örnek bir incelemede, ekip bir teslimat tarihi taahhüt etmeden önce bir operasyon çalışanından eksik devir teslim talimatlarını belirlemesi istenebilir. Genel bir ilerleme özeti göndermek aynı görevi yerine getirmeyecektir. Talep, verecekleri yanıtın neyi etkileyeceğini belirtmelidir.\n\nONS paydaş haritalama rehberi; müteakip bir katılım planının, olaya özgü temaslar da dahil olmak üzere kişilere nasıl, kim tarafından ve ne sıklıkla ulaşıldığını belirleyebileceğini açıklamaktadır. Zamanlamayı, yanıtın işi hâlâ etkileyebileceği bir döneme göre seçin. Standart bir haftalık güncelleme bilgilendirme için uygun olabilir, ancak salı günü gereken bir karar cuma günkü rutin raporu bekleyemez.
Kullanılabilir bir kanal ve dürüst bir katılım düzeyi üzerinde anlaşın
Kişinin materyali gerçekçi olarak nasıl inceleyebileceğini kontrol edin. Kısa bir görüşme belirsiz bir gereksinimi ortaya çıkarabilir; yazılı bir taslak ise tam ifadeleri kontrol etmek için daha iyi olabilir. Bir bağlantının her alıcı için çalıştığını varsaymadan gerekli belgeye erişim sağlayın. Daveti orantılı tutun: tavsiyeye ihtiyacınız olduğunda tavsiye, kişi bu yetkiye sahip olduğunda onay veya sonuç sadece bir sonraki görevlerini etkilediğinde bilgi paylaşımı isteyin.\n\nNeyin henüz açıkta olduğunu ve neyin çoktan kararlaştırıldığını açıklayın. Bir karar kesinleştikten sonra geri bildirim istemek, birinden kararı şekillendirmeye yardımcı olmasını istemekten farklı bir beklenti yaratır. Yine de uygulama endişelerini sorabilirsiniz, ancak bu amacı net olarak belirtin. İlgili geri bildirimleri kaydedin ve bunların işi değiştirip değiştirmediğini, başka bir karar gerektirip gerektirmediğini veya bu kilometre taşının dışında kalıp kalmadığını açıklayın.
Proje değiştiğinde katılımı gözden geçirin
Yeni bir teslimat aşaması, değişen bir gereksinim, görev değişimi yapan bir iş arkadaşı veya farklı bir kullanıcı grubu, orijinal planı eksik hale getirebilir. Bu geçişlerde listeyi gözden geçirin ve birisinin pratik bir rol kazanıp kazanmadığını veya kaybedip kaybetmediğini sorun. Microsoft'un liste rehberi, proje yaşam döngüsü boyunca güncellemeler yapılmasını önerir. APM de benzer şekilde katılımı; tanımlama, analiz, planlama ve eylemi içeren sürekli bir çalışma olarak sunar.\n\nMesajları saymak yerine temasın sonucunu kontrol edin. Gerekli girdi karardan önce hazır mıydı? Etkilenen kişi harekete geçmek için sonucu zamanında öğrendi mi? Çözümlenmemiş bir soru, onu yanıtlayabilecek birine atandı mı? Bir temas faydalı bir etkileşim sağlamıyorsa öncelikle amacı, erişimi ve zamanlamayı kontrol edin. Herkes için daha fazla toplantı eklemeden önce bu düzenlemeyi uyarlayın.