Como gerenciar as partes interessadas do projeto: identificar a influência e definir uma estratégia de comunicação
Gerenciar partes interessadas significa organizar uma participação útil. Comece pelo resultado pretendido e pelo próximo marco importante. Identifique de quem dependem o conhecimento, a decisão, a execução ou a experiência de uso naquele ponto. Depois combine o que cada pessoa precisa receber, fornecer ou decidir, e em que momento isso será necessário. Uma lista curta basta para começar; não é preciso uma plataforma especializada. O essencial é distinguir a identificação das pessoas do envolvimento real. Um nome na planilha não mostra que uma necessidade foi ouvida, que uma decisão foi tomada ou que uma entrega foi aceita por quem continuará o trabalho.
Encontre as pessoas a partir do trabalho
Descreva o resultado em uma frase e reconstrua o que precisa acontecer antes de alguém poder usá-lo. Inclua quem fornece insumos, autoriza compromissos, executa as atividades e utiliza ou mantém o resultado. Peça ao patrocinador e aos colegas que já trabalham com esses grupos que verifiquem possíveis ausências. Uma pessoa que não participa das reuniões habituais pode ter uma informação indispensável. Um participante frequente pode não ter função no próximo marco. A APM inclui entre as partes interessadas pessoas ou grupos envolvidos no projeto ou afetados por ele, inclusive fora da organização. A orientação da Microsoft também considera quem usará o produto resultante. Portanto, a busca deve ir além das pessoas já copiadas nas mensagens.
Ligue a influência a um acontecimento específico
Para a próxima revisão, confirme quem pode aprovar o resultado, quem pode explicar um requisito difícil e quem terá seu trabalho alterado pela decisão. A influência se torna útil quando orienta a participação. A pessoa de cargo mais alto não aprova necessariamente todos os detalhes. Um usuário sem autoridade sobre orçamento ainda pode fornecer conhecimentos necessários para que o resultado seja utilizável. Mantenha a análise detalhada separada do plano de comunicação. Aqui, registre a consequência prática: “precisa receber o rascunho antes da revisão porque confere as condições de entrega”. Chamar alguém de importante não esclarece a tarefa. Se autoridade ou representação estiverem incertas, verifique isso antes de montar uma agenda baseada em suposições.
Dê uma finalidade a cada contato
Para cada conversa necessária, especifique objetivo, informações compartilhadas, resposta esperada, data útil e responsável pelo contato. Em um exemplo hipotético, a equipe pede a um colega de operações que identifique instruções de entrega ausentes antes de prometer uma data. Um resumo geral de andamento não atende ao mesmo propósito. O pedido precisa explicar qual decisão será influenciada pela resposta. A orientação de mapeamento da ONS informa que o plano de engajamento pode definir como, por quem e com que frequência as pessoas serão contatadas, incluindo acontecimentos específicos. Escolha um momento em que a resposta ainda possa mudar o trabalho. Uma decisão necessária na terça-feira não pode esperar pelo relatório habitual da sexta-feira.
Combine o canal e o nível real de participação
Verifique como a pessoa consegue analisar o material. Uma conversa curta pode esclarecer um requisito; um texto escrito pode ser mais adequado para conferir palavras exatas. Ofereça acesso ao documento necessário sem presumir que um link funciona para todos. Peça opinião quando precisar de opinião, aprovação quando a pessoa tiver essa autoridade ou ciência quando a decisão afetar apenas sua próxima atividade. Explique o que ainda está aberto e o que já foi decidido. Convidar alguém para decidir depois que a escolha está encerrada cria uma expectativa incorreta. Ainda é possível perguntar sobre dificuldades de execução, mas diga que esse é o objetivo. Registre os retornos relevantes e explique se mudaram o trabalho, exigem outra decisão ou estão fora do marco atual.
Revise os acordos nas mudanças do projeto
Uma nova fase, uma mudança de requisito, a substituição de um colega ou outro grupo de usuários pode tornar a lista inicial incompleta. Nessas transições, confirme quem ganhou ou perdeu uma função prática. A Microsoft recomenda manter a lista durante o ciclo de vida do projeto. A APM também descreve o engajamento como um trabalho contínuo de identificação, análise, planejamento e ação. Verifique o resultado do contato, não a quantidade de mensagens. O insumo necessário chegou antes da decisão? As pessoas afetadas souberam do resultado a tempo de agir? Uma dúvida aberta foi encaminhada a alguém que pode responder? Se uma conversa não ajudar, examine primeiro propósito, acesso e momento. Ajuste esse acordo antes de acrescentar reuniões para toda a equipe.