如何管理專案利害關係人：識別影響力並制定溝通策略
管理專案利害關係人的重點，是安排有用的參與。從預期成果和下一個關鍵節點出發，找出誰的知識、決定、執行或使用經驗與它有關，再約定每人需要收到什麼、提供什麼、決定什麼，以及何時參與。給所有人寄同一份進度表，無法代替這一步。 一張簡短名單就能開始。名單記錄相關人，溝通安排則記錄要和這些人完成的事情。有名字列在表格上，不代表需求已經被聽見，也不代表決定已形成或交接已被接受。
沿著工作找人
用一句話寫出成果，再回推成果能被使用之前需要發生的事。檢查提供資訊、核准承諾、執行工作、使用或維護成果的人。請發起人以及已與這些群體合作的同事檢查遺漏。很少出席會議的人可能掌握交付所需資訊；每次都到場的人，卻不一定參與下一個節點。 APM 的定義涵蓋參與專案或受其影響的個人與群體，也包括組織外部的人。Microsoft 維護利害關係人名單的指引，同樣提醒關注成果的日常使用者。因此，辨識範圍不能只限於專案群組或原本已被副本通知的人。先寫出與工作的關聯，再決定聯繫需要，避免名單擴大卻沒有目的。
讓影響力判斷對應下一件事
影響力必須能轉成參與安排才有用。下一次審查中，誰可以核准結果、誰能說明關鍵需求、決定後誰的工作會改變？不要假定職級最高者核准每個細節，也不要因使用者不能核准預算就忽略他的實務知識。成果如何交接與使用，可能正需要他的意見。 詳細分析可另外完成。溝通安排中應寫明聯繫的原因，例如「這位同事確認交接條件，所以須在審查前收到草稿」，而不是只標記「重要」。權限或代表範圍尚未確認，就先核實，不要憑猜測排好會議才要求大家配合。
把聯繫設計成有目的的交流
每次必要聯繫都寫清楚目的、提供的資訊、期待的回應、需要日期及聯繫負責人。以假設情境來說，團隊在承諾交付日之前，請後續營運同事找出草稿缺少的交接說明。這與寄送通用進度摘要是不同任務。請說明回覆會影響哪項決定，讓對方知道要看哪裡。 ONS 的指引指出，利害關係人參與計畫可列出由誰、如何、多頻繁聯繫，以及哪些特定事件需要接觸。時間要排在回覆仍能改變工作的時點。每週摘要能讓人了解進度，但週二就需要的決定，不能等週五例行報告才提出。頻率應符合目的與可用時間。
說清楚參與範圍與可用管道
確認對方如何方便審閱資料。短暫交談可澄清模糊需求，書面草稿適合逐字核對。需要檔案時應確認存取權限，不要以為寄出連結就能開啟。請求也要相符：需要建議就詢問建議，需要核准就找有權者，只需對方安排後續工作就明確告知結果。 說明哪些事情還可討論，哪些已經決定。決定固定後才邀請「共同決定」，會造成錯誤期待。這時仍可詢問執行問題，但須明確說出用途。記錄相關回饋，並回覆它如何影響工作、是否需要另一項決定，或為什麼不在本次節點內。重視參與並不等於接受每項意見。
在變化時更新安排
新交付階段、需求改變、人員替換或使用群體改變，都可能讓舊名單不再完整。遇到這些轉折，檢查誰增加了實際角色、誰不再需要原來的聯繫。Microsoft 建議在專案生命週期中維護名單，APM 也把參與視為持續的辨識、分析、規劃與行動。 檢查聯繫產生的結果，而不是訊息數量。需要的資訊是否在決定前取得？受影響的人是否及時知道結果？待答問題是否交給能回答的人？若交流沒有作用，先檢查目的、存取權限及時間，再調整該項安排，不要直接增加所有人的會議。