Comment gérer les parties prenantes d’un projet : identifier leur influence et définir une stratégie de communication
Gérer les parties prenantes consiste à organiser leur participation utile. Partez du résultat attendu et du prochain jalon important. Repérez les personnes dont les connaissances, la décision, le travail ou l’usage du résultat comptent à ce moment-là. Convenez ensuite de ce que chacune doit recevoir, apporter ou décider, et à quelle date. Une liste courte suffit pour commencer ; une plateforme spécialisée n’est pas indispensable. Il faut surtout distinguer le repérage des personnes et leur implication réelle. Un nom dans un tableau ne montre pas qu’un besoin a été entendu, qu’une décision a été prise ou qu’un transfert de responsabilité a été accepté.
Chercher les personnes à partir du travail
Décrivez le résultat en une phrase et remontez les étapes nécessaires à son utilisation. Incluez les personnes qui fournissent les éléments, autorisent les engagements, réalisent le travail et utilisent ou entretiennent le résultat. Demandez au commanditaire et aux collègues déjà en relation avec ces groupes de vérifier les oublis. Une personne absente des réunions régulières peut détenir une information indispensable. À l’inverse, un participant assidu peut ne jouer aucun rôle au prochain jalon. L’APM inclut dans les parties prenantes les personnes ou groupes impliqués dans le projet ou touchés par ses effets, y compris hors de l’organisation. Microsoft souligne aussi l’importance des utilisateurs du résultat. La recherche ne doit donc pas s’arrêter aux destinataires déjà présents dans les courriels.
Relier l’influence à un événement précis
Pour la prochaine revue, établissez qui peut approuver le résultat, expliquer une exigence difficile ou voir son travail modifié par la décision. L’influence devient utile lorsqu’elle détermine une forme de participation. La personne la plus haut placée n’approuve pas nécessairement chaque détail. Un utilisateur sans pouvoir budgétaire peut néanmoins apporter les connaissances nécessaires pour rendre le résultat utilisable. Gardez l’analyse détaillée distincte du plan de communication. Ici, écrivez la conséquence pratique : « doit recevoir le brouillon avant la revue, car cette personne vérifie les conditions de transmission ». Une étiquette comme important ne suffit pas. Si l’autorité ou la représentation d’un groupe reste incertaine, vérifiez-la avant de programmer les échanges sur cette base.
Donner un objectif à chaque échange
Pour chaque contact nécessaire, précisez le but, les informations transmises, la réponse attendue, la date utile et la personne qui assure le suivi. Dans un exemple fictif, l’équipe demande à un collègue chargé de l’exploitation de repérer les instructions de remise manquantes avant de promettre une date de livraison. Un résumé général de l’avancement ne remplace pas cette demande. Expliquez quelle décision sa réponse doit éclairer. Le guide de cartographie de l’ONS indique qu’un plan d’implication peut préciser comment, par qui et à quelle fréquence contacter les personnes, ainsi que les événements déclencheurs. Choisissez un moment où la réponse peut encore modifier le travail. Une décision nécessaire mardi ne peut pas attendre le compte rendu habituel du vendredi.
Convenir du canal et du niveau de participation
Vérifiez comment la personne peut examiner les éléments. Une courte conversation peut clarifier une exigence ; un texte écrit convient à une vérification précise. Assurez l’accès au document utile sans supposer qu’un lien fonctionne pour tous. Demandez un avis si vous cherchez un avis, une approbation si la personne en a l’autorité, ou une prise en compte si la décision affecte simplement sa prochaine tâche. Dites ce qui reste ouvert et ce qui est fixé. Solliciter une participation à la décision après sa clôture crée une attente trompeuse. Vous pouvez encore demander de signaler des difficultés d’exécution, mais nommez ce but. Conservez les retours pertinents et expliquez s’ils modifient le travail, demandent une autre décision ou sortent du jalon actuel.
Revoir les dispositions quand le projet évolue
Une nouvelle phase, une exigence modifiée, un remplacement ou un autre groupe d’utilisateurs peut rendre la liste incomplète. À ces transitions, vérifiez qui gagne ou perd un rôle concret. Microsoft recommande de maintenir la liste pendant le projet. L’APM présente également l’implication comme un travail continu d’identification, d’analyse, de planification et d’action. Évaluez le résultat des contacts plutôt que le nombre de messages. L’apport attendu était-il disponible avant la décision ? Les personnes concernées ont-elles appris le résultat assez tôt pour agir ? Une question ouverte a-t-elle un interlocuteur capable d’y répondre ? Lorsqu’un échange ne sert pas le travail, vérifiez d’abord son objectif, l’accès et le calendrier. Ajustez cette disposition avant d’ajouter des réunions à tout le monde.