Как управлять заинтересованными сторонами проекта: определение влияния и разработка коммуникационной стратегии
Управление заинтересованными сторонами проекта означает организацию полезного участия, а не рассылку всем одного и того же обновления или попытки контролировать реакцию людей. Начните с намеченного результата проекта и его следующей значимой вехи. Определите, чьи знания, решения, работа или опыт использования результата имеют там значение. Затем согласуйте, что каждый человек должен получить, внести или решить и когда.\n\nНебольшой список может помочь в этой работе. Чтобы начать, вам не нужна сложная платформа для работы с заинтересованными сторонами. Важно различать выявление релевантных людей и их фактическое вовлечение. Наличие имени в таблице не доказывает, что требование было услышано, решение принято, а передача результатов согласована.
Формируйте список вокруг работы, а не только вокруг оргструктуры
Опишите результат одним предложением и проследите, что должно произойти, прежде чем кто-то сможет им воспользоваться. Включите тех, кто предоставляет исходные данные, утверждает обязательства, выполняет работу, а также использует или поддерживает результат. Попросите спонсора и коллег, которые уже взаимодействуют с этими группами, проверить, нет ли пропусков. Человек, не посещающий регулярные встречи, может обладать информацией, необходимой для реализации проекта. А частый участник может вообще не играть никакой роли на следующем этапе.\n\nAPM описывает заинтересованные стороны как людей или группы, вовлеченные в проект или затронутые им, включая тех, кто находится за пределами инвестирующей организации. В руководстве Microsoft по ведению списка заинтересованных сторон также указываются люди, которым предстоит жить с полученным продуктом. Эти определения помогают расширить поиск за пределы круга лиц, уже включенных в копию сообщений по проекту.
Свяжите влияние с конкретным предстоящим событием
Влияние становится полезной информацией только тогда, когда оно меняет порядок организации участия. К следующему рассмотрению определите, кто может утвердить результат, кто может объяснить сложное требование и чья работа изменится после принятия решения. Не думайте, что самый высокопоставленный руководитель утверждает каждую деталь. Точно так же не игнорируйте пользователя только потому, что он не может выделить финансирование. Его практические знания могут быть необходимы для создания применимого на практике результата.\n\nДержите подробную оценку отдельно от плана коммуникаций. Здесь укажите практическое следствие для контакта: «нужен черновик до рассмотрения, так как они проверяют условия передачи», вместо расплывчатых формулировок вроде «важно». Если полномочия или статус представителя вызывают сомнения, уточните это у соответствующего лица, а не стройте график на основе собственных догадок.
Оформляйте каждый контакт как целенаправленный обмен информацией
Для каждого необходимого разговора укажите цель, передаваемую информацию, требуемый ответ, соответствующую дату и лицо, поддерживающее контакт. Например, при показательном рассмотрении можно попросить коллегу из операционного отдела выявить недостающие инструкции по передаче дел до того, как команда возьмет на себя обязательства по срокам сдачи. Отправка общей сводки о ходе выполнения проекта не решит эту задачу. В запросе должно быть указано, на что повлияет их ответ.\n\nВ руководстве ONS по картированию заинтересованных сторон поясняется, что последующий план взаимодействия может определять, как, кем и как часто осуществляются контакты, включая контакты, привязанные к конкретным событиям. Выбирайте время с учетом того, когда ответ еще может повлиять на работу. Стандартное еженедельное обновление подходит для информирования, но решение, необходимое во вторник, не может ждать регулярного пятничного отчета.
Согласуйте удобный канал и честный уровень участия
Проверьте, как человек реально может ознакомиться с материалом. Короткий разговор может выявить неясное требование; письменный черновик лучше подойдет для проверки точных формулировок. Предоставьте доступ к нужному документу, не предполагая заранее, что ссылка откроется у каждого получателя. Соизмеряйте формат приглашения: просите совета, когда вам нужен совет, утверждения — когда у человека есть соответствующие полномочия, или подтверждения к сведению — когда результат просто влияет на его следующую задачу.\n\nОбъясните, что остается открытым, а что уже решено. Сбор отзывов после утверждения решения формирует иные ожидания, чем просьба помочь в его выработке. Вы все еще можете запросить замечания по реализации, но четко обозначьте эту цель. Фиксируйте важные отзывы и поясняйте, повлияли ли они на работу, требуют ли они еще одного решения или выходят за рамки текущего этапа.
Пересматривайте участие при изменениях в проекте
Новый этап реализации, изменившееся требование, замена коллеги или другая группа пользователей могут сделать исходный план неполным. Пересматривайте список на таких переходах и задавайтесь вопросом, приобрел или утратил ли кто-то практическую роль. Руководство Microsoft по работе со списками призывает вносить обновления на протяжении всего жизненного цикла проекта. APM аналогично представляет взаимодействие как непрерывную работу, включающую выявление, анализ, планирование и действия.\n\nОценивайте результат контакта, а не количество сообщений. Были ли получены необходимые исходные данные до принятия решения? Узнало ли затронутое лицо о результате вовремя, чтобы начать действовать? Закреплен ли нерешенный вопрос за тем, кто может на него ответить? Если контакт не приводит к полезному обмену информацией, сначала проверьте цель, доступ и сроки. Скорректируйте эти параметры, прежде чем добавлять новые встречи для всех.