Come gestire gli stakeholder di progetto: identificare l’influenza e definire una strategia di comunicazione
Gestire gli stakeholder significa organizzare una partecipazione utile. Parti dal risultato previsto e dal prossimo traguardo significativo. Individua le persone le cui conoscenze, decisioni, attività o esperienze d’uso contano in quel momento. Concorda poi cosa ciascuna deve ricevere, fornire o decidere, e quando serve il suo intervento. Per iniziare basta un elenco breve; non occorre una piattaforma specializzata. La distinzione importante è tra riconoscere le persone coinvolte e coinvolgerle davvero. Un nome in un foglio di calcolo non dimostra che un’esigenza sia stata ascoltata, che una decisione sia stata presa o che il passaggio di consegne sia stato accettato.
Cerca le persone seguendo il lavoro
Descrivi il risultato in una frase e ripercorri ciò che deve avvenire prima che qualcuno possa usarlo. Considera chi fornisce informazioni, autorizza impegni, svolge attività e utilizza o mantiene il risultato. Chiedi allo sponsor e ai colleghi già in contatto con quei gruppi di controllare eventuali omissioni. Una persona assente dalle riunioni abituali può detenere un’informazione indispensabile. Chi partecipa sempre, invece, può non avere un ruolo nella prossima tappa. APM comprende tra gli stakeholder le persone o i gruppi coinvolti nel progetto o interessati dai suoi effetti, anche fuori dall’organizzazione. Microsoft richiama inoltre chi userà il prodotto risultante. La ricerca deve quindi andare oltre i nomi già presenti nelle email.
Collega l’influenza a un evento specifico
Per la prossima revisione, chiarisci chi può approvare il risultato, chi può spiegare un requisito difficile e chi dovrà cambiare il proprio lavoro dopo la decisione. L’influenza è utile quando determina una modalità di partecipazione. La persona con il ruolo più elevato non approva necessariamente ogni dettaglio. Un utilizzatore senza potere sul budget può comunque fornire conoscenze decisive per rendere il risultato utilizzabile. Tieni separata l’analisi approfondita dal piano di comunicazione. Qui scrivi la conseguenza pratica: «deve ricevere la bozza prima della revisione perché verifica le condizioni di consegna». L’etichetta importante dice troppo poco. Se autorità o rappresentanza non sono certe, controllale prima di costruire appuntamenti basati su una supposizione.
Assegna uno scopo a ciascuno scambio
Per ogni contatto necessario specifica obiettivo, informazioni condivise, risposta attesa, data utile e persona che mantiene il contatto. In un esempio ipotetico, il gruppo chiede a un collega delle attività operative di individuare le istruzioni mancanti prima di promettere una data di consegna. Un aggiornamento generale non svolge lo stesso compito. La richiesta dovrebbe spiegare quale decisione sarà informata dalla risposta. La guida ONS sulla mappatura degli stakeholder indica che il successivo piano di coinvolgimento può precisare come, da chi e con quale frequenza contattare le persone, includendo eventi specifici. Scegli un momento in cui la risposta possa ancora modificare il lavoro. Una decisione necessaria martedì non può aspettare il normale aggiornamento di venerdì.
Concorda canale e partecipazione effettiva
Verifica come la persona può esaminare il materiale. Una breve conversazione può chiarire un requisito, mentre una bozza scritta è adatta a controllare parole precise. Assicura l’accesso al documento senza presumere che un collegamento funzioni per tutti. Chiedi un parere quando serve un parere, un’approvazione quando la persona ha l’autorità, oppure la presa visione se il risultato incide semplicemente sulla sua prossima attività. Spiega cosa rimane aperto e cosa è già deciso. Invitare a decidere quando la scelta è chiusa crea un’aspettativa inesatta. Puoi ancora chiedere di segnalare problemi di attuazione, ma dichiara quello scopo. Registra i contributi pertinenti e spiega se modificano il lavoro, richiedono un’altra decisione o non rientrano nella tappa attuale.
Aggiorna gli accordi quando cambia il progetto
Una nuova fase, un requisito modificato, una sostituzione o un diverso gruppo di utenti può rendere incompleto l’elenco iniziale. In questi passaggi verifica chi acquista o perde un ruolo pratico. Microsoft raccomanda di mantenere l’elenco durante tutto il progetto. Anche APM presenta il coinvolgimento come un’attività continua di identificazione, analisi, pianificazione e azione. Valuta gli esiti dei contatti, non il numero di messaggi. Il contributo necessario era disponibile prima della decisione? Le persone coinvolte hanno appreso l’esito in tempo per agire? Una domanda aperta è affidata a chi può rispondere? Se uno scambio non aiuta, verifica prima scopo, accesso e tempi. Modifica quell’accordo prima di aggiungere riunioni per tutti.