Cara menganalisis pihak berkepentingan projek: cara praktikal untuk menilai kuasa, kepentingan dan penyertaan
Analisis pihak berkepentingan projek dengan menjawab tiga soalan berasingan: apakah yang boleh dipengaruhi oleh orang ini, apakah perubahan yang dibawa oleh hasil tersebut kepada mereka, dan bagaimanakah mereka mengambil bahagian pada masa ini? Catat bukti di sebelah setiap jawapan. Jawatan, keterujaan dalam mesyuarat dan penglibatan praktikal bukan perkara yang boleh saling menggantikan. Seseorang mungkin mempunyai kuasa yang besar tetapi hanya menyumbang sedikit kepada tugasan khusus ini; orang lain mungkin tiada peranan kelulusan tetapi bergantung pada hasilnya setiap hari.
Grid kuasa–kepentingan boleh merumuskan dapatan anda, tetapi melukis grid bukan langkah pertama. Mula-mula, tentukan keputusan atau peringkat projek yang sedang dikaji. Perkaitan orang yang sama boleh berubah antara meluluskan hala tuju, menyemak draf dan menerima hasil kerja yang telah siap.
Tetapkan skop penilaian
Nyatakan hasil dan peringkat yang dirujuk oleh analisis, kemudian senaraikan individu atau kumpulan yang ditakrifkan dengan jelas yang berkaitan dengannya. “Semua pengguna” mungkin terlalu luas jika pengendali berpengalaman dan pengguna sekali-sekala mempunyai keperluan yang berbeza. Pecahkan kumpulan hanya apabila perbezaan itu mempengaruhi kerja. Minta rakan sekerja yang sudah berhubung dengan mereka menyemak jika ada yang tertinggal. Jangan mereka-reka kategori tambahan semata-mata untuk mengisi setiap kotak dalam rajah.
APM mentakrifkan pihak berkepentingan sebagai individu atau kumpulan yang terlibat dalam atau terjejas oleh projek. Ini merangkumi hubungan di luar carta organisasi. Wakil pembekal, bakal pengguna atau individu yang menyelenggara hasil projek mungkin perlu dipertimbangkan walaupun mereka tidak menghadiri mesyuarat tetap projek.
Nilai kuasa berdasarkan tindakan yang membolehkannya
Bagi setiap individu, tanyakan perkara yang benar-benar boleh mereka luluskan, tahan, peruntukkan atau ubah dalam situasi ini. Kenal pasti asasnya: tanggungjawab kelulusan yang dipersetujui, kawalan terhadap sumber yang diperlukan atau pengaruh yang terbukti terhadap keputusan yang berkaitan. Ini ialah panduan untuk penyiasatan, bukannya bukti bahawa setiap individu yang dinamakan mempunyai kuasa tersebut. Sahkan kuasa yang tidak pasti dengan pihak yang bertanggungjawab.
Jawatan kanan sahaja bukan bukti yang mencukupi untuk meluluskan hasil kerja ini. Begitu juga, pengaruh boleh wujud tanpa peranan kelulusan rasmi. Catat tindakan khusus dan batasannya, seperti kebolehan memperuntukkan masa pakar tetapi tidak mengubah komitmen penghantaran. Elakkan label “kuasa tinggi” tunggal yang secara senyap memperluas kuasa daripada satu keputusan kepada semua keputusan lain.
Asingkan kepentingan, perhatian dan sokongan
Huraikan bagaimana hasil itu mengubah kerja, tanggungjawab atau manfaat yang diharapkan oleh individu tersebut. Ini lebih bermaklumat daripada menganggap kepentingan bermaksud keterujaan peribadi atau wang. Tanyakan perkara yang perlu dikekalkan atau diwujudkan oleh projek bagi mereka. Kemudian, catat sejauh mana aktifnya mereka mengikuti projek, berdasarkan kebimbangan yang dinyatakan atau permintaan maklumat, bukannya tanggapan anda tentang personaliti mereka.
APM membezakan kuasa relatif, minat yang ditunjukkan dan kemungkinan sokongan. Seseorang boleh sangat mengambil berat tentang sesuatu hasil tetapi tidak bersetuju dengan pilihan yang dicadangkan. Orang lain mungkin menyokong matlamat tetapi jarang memerlukan maklumat terkini. Panduan ONS menggunakan kuasa dan kepentingan untuk memaklumkan hubungan, tetapi label kuadrannya bukan nama sejagat yang mesti diguna pakai oleh setiap organisasi.
Huraikan penyertaan melalui sumbangan yang boleh diperhatikan
Catat perkara yang benar-benar dilakukan oleh individu itu pada peringkat ini: membekalkan keperluan, menyemak draf, menghadiri mesyuarat keputusan, menguji serahan atau menerima hasil. Bandingkan hal itu dengan sumbangan yang diperlukan untuk tugasan seterusnya. Kehadiran sahaja tidak membuktikan bahawa input telah diberikan. Berdiam diri sahaja tidak membuktikan tentangan. Mungkin individu itu belum menerima draf, tiada akses atau tidak memahami maklum balas yang diperlukan.
Panduan senarai pihak berkepentingan Microsoft membezakan penyertaan dan tanggungjawab, termasuk individu yang terlibat secara aktif serta individu yang terutamanya memerlukan komunikasi. Gunakan perbezaan ini untuk menghuraikan sumbangan yang belum diterima tanpa menilai nilai individu tersebut. Jika penyertaan tidak diketahui, catatkan “tidak diketahui” dan nyatakan soalan yang dapat memastikannya, bukannya memberikan skor rendah.
Pastikan kesimpulan boleh dijejaki dan bersifat sementara
Simpan rekod ringkas bagi setiap individu: kuasa yang berkaitan beserta buktinya, kepentingan yang terjejas, penyertaan semasa, tarikh dan perkara yang belum disahkan. Jika menggunakan grid, letakkan individu hanya selepas sebab-sebab itu direkodkan. Panduan ONS mengesyorkan supaya alasan, penilai dan tarikh keputusan disimpan, kemudian kedudukan disemak apabila keadaan berubah. Nombor yang kelihatan tepat bukan bukti yang lebih kukuh daripada ayat yang jelas.
Uji penilaian anda berdasarkan tiga situasi: individu kanan yang tiada kuasa terhadap perkara ini, pengguna yang mempunyai sedikit kuasa rasmi tetapi kepentingan praktikal yang besar, dan peserta yang kerap hadir tetapi belum memberikan input yang dipersetujui. Ini ialah semakan ilustrasi, bukannya pemeringkatan individu. Kemas kini rekod apabila peringkat, peranan atau bukti yang tersedia berubah. Hasilnya ialah penilaian yang dapat dipertahankan; menjadikannya pelan komunikasi berterusan ialah tugasan seterusnya yang berasingan.