Jak analizować interesariuszy projektu: praktyczne sposoby oceny władzy, interesów i zaangażowania
Analizuj interesariuszy projektu, odpowiadając na trzy odrębne pytania: na co dana osoba może wpływać, co wynik dla niej zmienia i jak obecnie uczestniczy w projekcie. Przy każdej odpowiedzi zapisz dowody. Stanowisko, entuzjazm podczas spotkań i praktyczne zaangażowanie to różne kwestie. Ktoś może mieć znaczne uprawnienia, a jednocześnie niewiele wnosić do konkretnego zadania; inna osoba może nie mieć prawa do zatwierdzania, ale na co dzień polegać na rezultacie.
Macierz władzy i zainteresowania może podsumować ustalenia, ale nie od niej należy zaczynać. Najpierw określ decyzję projektową lub etap, którego dotyczy analiza. Znaczenie tej samej osoby może się zmieniać między zatwierdzaniem kierunku, przeglądem wersji roboczej a odbiorem ukończonej pracy.
Określ zakres oceny
Zapisz, jakiego rezultatu i etapu dotyczy analiza, a następnie wymień powiązane z nimi osoby lub jasno określone grupy. „Wszyscy użytkownicy” mogą być kategorią zbyt szeroką, jeśli doświadczeni operatorzy i osoby korzystające z systemu okazjonalnie mają różne potrzeby. Podziel grupę tylko wtedy, gdy ta różnica wpływa na pracę. Poproś współpracowników, którzy już kontaktują się z tymi osobami, o sprawdzenie, czy nikogo nie pominięto. Nie twórz dodatkowych kategorii tylko po to, by wypełnić wszystkie pola diagramu.
APM opisuje interesariuszy jako osoby lub grupy zaangażowane w projekt albo na niego wpływające. Obejmuje to relacje wykraczające poza schemat organizacyjny. Osoba kontaktowa u dostawcy, przyszły użytkownik lub ktoś, kto będzie utrzymywać rezultat, może wymagać uwzględnienia, nawet jeśli nie uczestniczy w regularnych spotkaniach projektowych.
Oceniaj władzę na podstawie działań, na które pozwala
W przypadku każdej osoby zapytaj, co faktycznie może w tej sytuacji zatwierdzić, zablokować, przydzielić lub zmienić. Określ podstawę: uzgodniony zakres odpowiedzialności za zatwierdzanie, kontrolę nad wymaganym zasobem albo wykazany wpływ na istotną decyzję. To wskazówki do sprawdzenia, a nie dowód, że każda wymieniona osoba ma takie uprawnienia. Niepewne kwestie dotyczące uprawnień potwierdź z odpowiedzialną osobą.
Wysokie stanowisko samo w sobie nie dowodzi, że dana osoba może zatwierdzić ten rezultat. Wpływ może też istnieć bez formalnej roli zatwierdzającej. Zapisz konkretne działanie i jego ograniczenia, na przykład możliwość przydzielenia czasu specjalisty, ale brak możliwości zmiany zobowiązania dotyczącego terminu realizacji. Unikaj jednej etykiety „duża władza”, która niepostrzeżenie rozszerza uprawnienia z jednej decyzji na wszystkie pozostałe.
Oddziel interesy, uwagę i poparcie
Opisz, jak rezultat zmieni pracę, obowiązki lub oczekiwane korzyści danej osoby. To bardziej informacyjne niż założenie, że zainteresowanie oznacza osobisty entuzjazm lub korzyści finansowe. Zapytaj, co projekt ma zachować lub umożliwić. Następnie zapisz, jak aktywnie dana osoba śledzi jego przebieg, opierając się na wyrażonych obawach lub prośbach o informacje, a nie na własnym wrażeniu o jej charakterze.
APM rozróżnia względną władzę, wykazywane zainteresowanie i prawdopodobieństwo poparcia. Ktoś może bardzo troszczyć się o wynik, a jednocześnie nie zgadzać się z proponowanym rozwiązaniem. Inna osoba może popierać cel, ale rzadko potrzebować aktualizacji. Wytyczne ONS wykorzystują władzę i zainteresowanie do określania sposobu kontaktu, jednak nazwy ćwiartek nie są uniwersalnymi określeniami, które każda organizacja musi przyjąć.
Opisz zaangażowanie na podstawie obserwowalnego wkładu
Zapisz, co dana osoba faktycznie robi na tym etapie: przekazuje wymagania, przegląda wersję roboczą, uczestniczy w podejmowaniu decyzji, testuje przekazanie wyników lub je otrzymuje. Porównaj to z wkładem potrzebnym do kolejnego zadania. Sama obecność nie dowodzi, że przekazano wymagane uwagi. Samo milczenie nie oznacza sprzeciwu. Dana osoba mogła nie otrzymać wersji roboczej, nie mieć dostępu lub nie wiedzieć, jakiej odpowiedzi się od niej oczekuje.
Wytyczne Microsoftu dotyczące list interesariuszy rozróżniają uczestnictwo i odpowiedzialność, uwzględniając zarówno osoby aktywnie pracujące, jak i te, które przede wszystkim potrzebują informacji. Wykorzystaj to rozróżnienie, by opisać brakujący wkład bez oceniania wartości danej osoby. Jeśli zaangażowanie jest nieznane, zapisz „nieznane” i określ pytanie, które pozwoli to ustalić, zamiast przypisywać niską ocenę.
Zadbaj, by wnioski można było prześledzić i by miały charakter tymczasowy
Prowadź zwięzły zapis dla każdej osoby: informacje o istotnych uprawnieniach i dowody na ich istnienie, jej interes, bieżące zaangażowanie, datę oraz kwestie, których jeszcze nie zweryfikowano. Jeśli korzystasz z macierzy, umieszczaj w niej osoby dopiero po zapisaniu uzasadnienia. Wytyczne ONS zalecają zachowanie uzasadnienia, informacji o osobie dokonującej oceny i dacie decyzji, a następnie przegląd pozycji w miarę zmiany okoliczności. Pozornie precyzyjna liczba nie jest mocniejszym dowodem niż jasne zdanie.
Sprawdź ocenę w trzech sytuacjach: osoba na wysokim stanowisku, która nie ma uprawnień w tej sprawie; użytkownik o niewielkiej formalnej władzy, ale dużym praktycznym interesie; oraz częsty uczestnik spotkań, który nie przekazał uzgodnionego wkładu. To przykładowe testy, a nie ranking osób. Aktualizuj zapis, gdy zmienia się etap, rola lub dostępne dowody. Wynikiem jest uzasadniona ocena; przekształcenie jej w bieżący plan komunikacji to kolejne, odrębne zadanie.