Zo beheer je projectstakeholders: breng invloed in kaart en ontwikkel een communicatiestrategie
Projectstakeholders beheren betekent zorgen voor zinvolle deelname, niet iedereen dezelfde update sturen of proberen te bepalen hoe mensen reageren. Begin met het beoogde resultaat van het project en de eerstvolgende belangrijke mijlpaal. Breng in kaart wiens kennis, beslissing, werk of ervaring met het resultaat daarbij van belang is. Spreek vervolgens af wat elke persoon moet ontvangen, bijdragen of beslissen, en wanneer.
Een korte lijst kan dit werk ondersteunen. Je hebt geen complex stakeholderplatform nodig om te beginnen. Het belangrijke onderscheid is dat tussen relevante mensen identificeren en hen daadwerkelijk betrekken. Een naam in een spreadsheet laat niet zien of er naar een vereiste is geluisterd, een beslissing is genomen of een overdracht is aanvaard.
Stel de lijst op rond het werk, niet alleen rond het organigram
Beschrijf het resultaat in één zin en breng in kaart wat er moet gebeuren voordat iemand het kan gebruiken. Neem degenen op die input leveren, toezeggingen goedkeuren, het werk uitvoeren en het resultaat gebruiken of onderhouden. Vraag de opdrachtgever en collega's die al met deze groepen samenwerken om te controleren of er niemand ontbreekt. Iemand die niet bij de reguliere vergaderingen aanwezig is, beschikt mogelijk over informatie die nodig is voor de uitvoering. Een frequente deelnemer heeft misschien geen rol bij de volgende mijlpaal.
APM omschrijft stakeholders als mensen of groepen die bij het project betrokken zijn of erdoor worden geraakt, ook buiten de investerende organisatie. Ook in de richtlijnen van Microsoft voor het bijhouden van een stakeholderlijst wordt gewezen op mensen die met het uiteindelijke product zullen werken. Deze definities helpen om verder te zoeken dan de mensen die al in projectberichten zijn opgenomen.
Koppel invloed aan een concrete aankomende gebeurtenis
Invloed is alleen nuttige informatie als die bepaalt hoe de deelname wordt georganiseerd. Stel voor de volgende evaluatie vast wie het resultaat kan goedkeuren, wie een moeilijke vereiste kan toelichten en wiens werk na de beslissing verandert. Ga er niet van uit dat de hoogste leidinggevende elk detail goedkeurt. Negeer evenmin een gebruiker omdat diegene geen financiering kan vrijgeven. De praktische kennis van die persoon kan nodig zijn voor een bruikbaar resultaat.
Houd de gedetailleerde beoordeling gescheiden van het communicatieplan. Noteer hier de reden voor het contact: “heeft het concept vóór de evaluatie nodig omdat diegene de overdrachtsvoorwaarden controleert” in plaats van een vaag label zoals belangrijk. Als bevoegdheden of vertegenwoordiging onduidelijk zijn, controleer dit dan bij de betreffende persoon in plaats van een planning op aannames te baseren.
Beschrijf elk contact als een gesprek met een doel
Vermeld voor elk noodzakelijk gesprek het doel, de informatie die wordt gedeeld, de benodigde reactie, de relevante datum en de persoon die het contact onderhoudt. Bij een verkennende evaluatie kan bijvoorbeeld een collega van de bedrijfsvoering worden gevraagd om ontbrekende overdrachtsinstructies aan te wijzen voordat het team zich aan een leverdatum verbindt. Een algemeen voortgangsoverzicht versturen zou diezelfde taak niet uitvoeren. In het verzoek moet staan waarop het antwoord van invloed is.
De richtlijnen voor stakeholdermapping van het ONS leggen uit dat een daaropvolgend betrokkenheidsplan kan aangeven hoe, door wie en hoe vaak mensen worden benaderd, inclusief contact rond specifieke gebeurtenissen. Kies het moment waarop een antwoord het werk nog kan beïnvloeden. Een standaard wekelijkse update kan geschikt zijn om mensen op de hoogte te houden, maar op een beslissing die dinsdag nodig is, kan niet worden gewacht tot het reguliere verslag van vrijdag.
Spreek een geschikt kanaal en een realistisch deelnameniveau af
Controleer hoe de persoon het materiaal in de praktijk kan beoordelen. Een kort gesprek kan een onduidelijke vereiste aan het licht brengen; een schriftelijk concept is misschien geschikter om de precieze formulering te controleren. Geef toegang tot het benodigde document en ga er niet van uit dat een link voor elke ontvanger werkt. Houd de uitnodiging passend: vraag om advies als je advies nodig hebt, om goedkeuring als de persoon daartoe bevoegd is, of om bevestiging als het resultaat alleen invloed heeft op diens volgende taak.
Leg uit wat nog openstaat en wat al is besloten. Om feedback vragen nadat een besluit vaststaat, schept andere verwachtingen dan iemand vragen mee te helpen het besluit vorm te geven. Je kunt nog steeds vragen naar aandachtspunten voor de uitvoering, maar benoem dat doel. Leg relevante feedback vast en licht toe of die het werk heeft veranderd, een nieuwe beslissing vereist of buiten deze mijlpaal valt.
Evalueer de deelname opnieuw wanneer het project verandert
Een nieuwe uitvoeringsfase, een gewijzigde vereiste, een vervangen collega of een andere gebruikersgroep kan betekenen dat het oorspronkelijke plan niet meer volledig is. Bekijk de lijst bij zulke overgangen en vraag of iemand in de praktijk een rol heeft gekregen of verloren. Volgens de richtlijnen van Microsoft voor de lijst moet deze gedurende de hele projectcyclus worden bijgewerkt. Ook beschrijft APM betrokkenheid als doorlopend werk dat identificatie, analyse, planning en actie omvat.
Beoordeel het resultaat van het contact in plaats van het aantal berichten te tellen. Was de vereiste input beschikbaar voordat de beslissing werd genomen? Heeft de betrokken persoon de uitkomst op tijd vernomen om te kunnen handelen? Is een openstaande vraag toegewezen aan iemand die deze kan beantwoorden? Als een contact geen nuttig gesprek oplevert, controleer dan eerst het doel, de toegang en de timing. Pas die aanpak aan voordat je meer vergaderingen voor iedereen toevoegt.